績(jì)效管理是一個(gè)主管和員工之間持續不斷進(jìn)行的對話(huà)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，主管和員工就工作目標及達成目標需要的資源和支持達成一致。這需要雙方就目標的內容反復溝通來(lái)實(shí)現的�？墒鞘聦�(shí)上，很多企業(yè)都存在著(zhù)，缺乏績(jì)效溝通、直線(xiàn)上下級考核評分的不真實(shí)性和消極考核等績(jì)效體系建設問(wèn)題。
人力資源管理部門(mén)推行績(jì)效管理面臨著(zhù)來(lái)自各方的壓力和阻力，企業(yè)中高層認為“做績(jì)效考核前先要建立并完善科學(xué)嚴謹的企業(yè)管理制度，績(jì)效考核可以后續跟進(jìn)，盲目的做考核沒(méi)有多大意義”;大多數部門(mén)的理念是：“績(jì)效考核”是你們人力資源部門(mén)的事情，跟我們無(wú)關(guān)，我們做好本部門(mén)的事情就萬(wàn)事大吉了;多數員工的想法是：“推行績(jì)效考核就是嫌我們工資拿的高了，變相扣我們的收入罷了，對我們哪有什么幫助?”。于是乎，績(jì)效考核成為了雞肋。
其實(shí)要改善績(jì)效體系中出現的問(wèn)題筆者認為可以從以下幾方面入手：
高層領(lǐng)導宣導績(jì)效考核與組織戰略目標之間的關(guān)系
其實(shí)這之間的關(guān)系就是一個(gè)目標管理。列舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子：公司有研發(fā)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)、財務(wù)部門(mén)、人事行政部門(mén)、計劃部門(mén)、采購部門(mén)、品質(zhì)部門(mén)。在公司戰略目標明確的情況下，比如年度公司總的經(jīng)營(yíng)目標營(yíng)業(yè)額要達到N萬(wàn)元，那么開(kāi)始討論銷(xiāo)售部門(mén)的年度銷(xiāo)售額為多少，生產(chǎn)部門(mén)要生產(chǎn)多少產(chǎn)品，人事行政部門(mén)要招多少人、做多少培訓、后勤如何準備、品質(zhì)管控程度、采購內容盤(pán)點(diǎn)等等形成一個(gè)閉合的循環(huán)，每個(gè)部門(mén)之間都存在交叉的關(guān)系。這樣的分配之后大家相對心中更明白，我的目標在哪里，我該如何分配。
說(shuō)服高層領(lǐng)導來(lái)主持動(dòng)員大會(huì )
動(dòng)員大會(huì )的主要與會(huì )成員其實(shí)還是各個(gè)部門(mén)的主管，主要向大家解釋推行績(jì)效考核的目的，是改善工作業(yè)績(jì)和提升員工能力，自下而上地達成公司的經(jīng)營(yíng)目標，而不是為了扣大家的工資。并把帶有正激勵的績(jì)效考核制度公布，然后各個(gè)部門(mén)之間的配合需要明確安排。并要求會(huì )后，各個(gè)主管及時(shí)把績(jì)效考核推廣宣傳與各自的下屬，有相關(guān)疑問(wèn)，由HR部門(mén)指導;根據實(shí)際需要，有必要的話(huà)，還要向全體人員提供績(jì)效方面的相關(guān)培訓。
范管理平臺，績(jì)效考核要求公平、公正、有效性
在設計考核指標的時(shí)候，很多時(shí)候會(huì )涉及到工作職責、工作流程等，另外績(jì)效考核過(guò)程需要涉及到很多表單用來(lái)記錄數據，而且必須是第三方提供的數據。所以首先明確各個(gè)崗位的工作職責、相關(guān)部門(mén)之間的工作流程、職責權限、所有績(jì)效指標可能涉及到的表格表單、表格表單數據該由哪些部門(mén)哪些人員提供。規范管理平臺的最重要一點(diǎn)，指標制定過(guò)程必須與各個(gè)部門(mén)不斷溝通討論，圍繞公司的戰略目標，結合各部門(mén)各成員的實(shí)際情況。
建立有效的績(jì)效激勵
在建立績(jì)效考核機制時(shí)，績(jì)效獎金應該是一個(gè)可浮動(dòng)的，讓員工有希望的，筆者認為在處理這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候應當建立兩個(gè)正確的比例：一個(gè)比例是績(jì)效收入占全部收入的比例，高管可以高一些約40-50%，基層人員低一些20—30%;另一個(gè)比例是人員評分的比例，應當是棗核狀分布，即：優(yōu)秀和不合格的只是少數、良好和需要改建多一些、最多的是中間檔比如叫他們合格。
建立流暢的溝通機制、輔助績(jì)效管理提升
明確績(jì)效考核結果反饋渠道，比如績(jì)效考核反饋表、意見(jiàn)投訴、績(jì)效滿(mǎn)意度調查等。還應該采取由部門(mén)主管或HR部門(mén)人員對績(jì)效考核較差者進(jìn)行一對一訪(fǎng)談式的調查，尋找較差的原因，輔導其進(jìn)行有針對性的調整改進(jìn)，也就是我們常說(shuō)的績(jì)效輔導，畢竟我們做績(jì)效的目的是為了提升、而不單純是扣錢(qián);久而久之就可以在企業(yè)內部績(jì)效管理方面形成良好健康的反饋模式，員工的接受程度也會(huì )逐步提升，形成良性循環(huán)的績(jì)效管理模式。