績(jì)效考核激勵曾被中國大多數企業(yè)領(lǐng)導者視為靈丹妙藥，然而在這個(gè)藥方被使用多年之后，許多企業(yè)卻為業(yè)績(jì)的停滯不前困惑不已。曾有一家生活用品企業(yè)向筆者所在公司發(fā)出了咨詢(xún)，就在幾年前，這家公司還采用著(zhù)過(guò)時(shí)的機制，基本上處于大鍋飯的管理機制中。3年前該企業(yè)老板大刀闊斧，建立了嚴格基于個(gè)人業(yè)績(jì)的激勵分配機制，兩年多的時(shí)間，公司員工的個(gè)人業(yè)績(jì)突飛猛進(jìn)，公司的總體業(yè)績(jì)也一躍成為行業(yè)內排名第二的明星企業(yè)。

　　然而，就在半年多前，公司的業(yè)績(jì)連續數月增長(cháng)率在5%以下，員工似乎也丟掉了昔日的斗志，為何曾經(jīng)推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jì)高速增長(cháng)的業(yè)績(jì)激勵機制，現在卻失靈了?專(zhuān)家團經(jīng)過(guò)調研之后發(fā)現，其中核心的問(wèn)題就是，企業(yè)近兩年建立的考核機制，已經(jīng)不能進(jìn)一步激勵員工了。

　　可見(jiàn)，之前所建立的績(jì)效考核體系，僅僅釋放了員工的原始沖動(dòng)。也就是說(shuō)，員工在更早的干多干少對收益影響不大的情況中，根本沒(méi)有努力工作的動(dòng)力。在基于業(yè)績(jì)的考核體系提出后，員工們終于看到了自己的收益與業(yè)績(jì)之間的關(guān)系，因此，本來(lái)就在自己眼前的那些市場(chǎng)與客戶(hù)就成為了對員工最直接的刺激，員工們自發(fā)地將自己的力量使出來(lái)，目標卻是僅僅為了獲得屬于自己的利益。

　　眾所周知，簡(jiǎn)單的績(jì)效激勵，給該企業(yè)帶來(lái)的是那些本來(lái)就屬于企業(yè)的業(yè)績(jì)。曾經(jīng)高速增長(cháng)的業(yè)績(jì)很難掩蓋員工們的迷茫，在與員工的交流中發(fā)現，員工們都希望自己能夠獲得進(jìn)一步的業(yè)績(jì)提升，可是面對市場(chǎng)卻非常迷茫，不知道進(jìn)一步發(fā)展的方向和動(dòng)力在哪里。公司領(lǐng)導說(shuō)市場(chǎng)就在那里，可是他們卻無(wú)從下手。這種情況就是公司戰略缺位帶來(lái)的后果。

　　過(guò)去，這家公司的員工大多不知道自己的目標客戶(hù)是誰(shuí)以及他們因為什么需要我們。在吸引客戶(hù)的過(guò)程中都在使用非正常的手段，比如靠關(guān)系、靠一些不太合法的商業(yè)手段等等，而這些手段都是與企業(yè)的核心能力無(wú)關(guān)的、別人也可以采用的。在這樣的競爭手段下，企業(yè)根本沒(méi)有真正意義的優(yōu)勢可言。也就是說(shuō)，當我們采用這些手段將客戶(hù)吸引過(guò)來(lái)之后，很快就會(huì )有競爭對手用同樣的手段“撬走”客戶(hù)。同時(shí)，這些做法，也將客戶(hù)市場(chǎng)引向了錯誤的方向。

　　以前空洞的業(yè)績(jì)指標，與該企業(yè)突出的專(zhuān)有技術(shù)能力缺乏相關(guān)性，公司管理者制訂的內部流程以及業(yè)績(jì)導向沒(méi)有強調“核心力”的維持與提升，白白浪費了自己的優(yōu)勢。因此，筆者認為，想要走出績(jì)效激勵失效的瓶頸，要明白，業(yè)績(jì)管理的作用最重要的不是薪酬分配等人事決策，最重要的目標是保證員工的努力方向與公司的戰略保持一致。只有將業(yè)績(jì)管理指標變成了行動(dòng)的方向與指引，才能夠使員工朝向我們的戰略目標前進(jìn)，才能夠成為真正擁有激勵作用的機制。