隨著(zhù)中國企業(yè)國際化進(jìn)程的加速和管理水平的提高，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始關(guān)注如何施行科學(xué)合理的績(jì)效考核以提高管理效率、提高企業(yè)的核心競爭能力。而基于平衡計分卡思想體系的關(guān)鍵績(jì)效指標考核得到越來(lái)越多的企業(yè)認可。
一般來(lái)說(shuō)KPI指標達成的計分細則有兩種，一種是階梯型的計分方式，即把實(shí)際的可能達成的指標值采用分段的方法確定一個(gè)計分值;另外一種是采用公式的計算方法。如把假設達成達標值為60分，達成挑戰值設為100分，然后用等分法公式進(jìn)行設定。筆者認為這就要求把公司的戰略目標實(shí)現的成功因素進(jìn)行一個(gè)識別�？梢圆捎靡蚬仃嚨姆椒ㄟM(jìn)行分析。權重最大的為關(guān)鍵因素，可以為其設定KPI指標。
然而。很多人在設置KPI時(shí)，心想權重如何合理化。實(shí)際中，我們都是采用5分跳躍經(jīng)驗法來(lái)確定。比如說(shuō)總共有5項KPI，那么平均每項就是20分，重要程度上升一級權重就增加5分，反之，重要程度下降就減少5分。
關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)是對公司及組織運作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關(guān)鍵績(jì)效指標具有以下特征：首先將員工的工作與公司遠景、戰略與部門(mén)相互連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個(gè)人績(jì)效與部門(mén)績(jì)效都與公司的整體效益直接掛鉤;其次要保證員工的績(jì)效與內外部客戶(hù)的價(jià)值相連接，共同為實(shí)現客戶(hù)的價(jià)值服務(wù)。再次，員工績(jì)效考核指標的設計是基于公司的發(fā)展戰略與流程，而非崗位的功能。所以，關(guān)鍵績(jì)效指標是少而精，是可控與可管理的。
在進(jìn)行指標提取時(shí)需要盡可能量化，過(guò)程化、細化。一是能夠量化的指標首先應該盡可能量化。二是不能量化的指標，將這個(gè)工作內容過(guò)程化，對工作過(guò)程進(jìn)行控制并考核。三是不能量化，也不能過(guò)程化的指標，進(jìn)行細化，直到不能再細化為止。
在關(guān)鍵績(jì)效指標的分解與制定過(guò)程中，各級管理者承擔起績(jì)效管理的責任，由管理者來(lái)分解與制定下屬的關(guān)鍵績(jì)效指標，而人力資源部在這一過(guò)程中則提供專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)與服務(wù)的功能。此外，知識型員工的考核是另外一個(gè)難點(diǎn)。因而要針對知識型員工的特點(diǎn)，少用甚至不用由上司來(lái)設定KPI指標的方法，而是采用“無(wú)為而治”的考核過(guò)程，即上司在向下屬充分說(shuō)明KPI設定方法之后，可由被考核員工根據上司或部門(mén)目標、自己的崗位職責，來(lái)設定自己的KPI指標，上司只需要在審核后做共同一些微調就可以了。這樣就發(fā)揮了知識員工的積極主動(dòng)性，體現了“自我實(shí)現”、“自我管理”的理念。
通過(guò)改變績(jì)效指標，使人承擔責任，并將獎勵工資和這些績(jì)效指標的改善聯(lián)系在一起，你將從根本上轉移重點(diǎn)和注意力。激勵機制將促進(jìn)組織變革和改善，迫使經(jīng)理人員重新審視其日復一日的管理方法，他們的作用在本質(zhì)上將日益戰略化，并從忙于處理日常例行事務(wù)中解脫出來(lái)。