眾所周知，企業(yè)績(jì)效考核的實(shí)施給企業(yè)的管理帶來(lái)了很大的便利，但是難免會(huì )有不良的績(jì)效考核，不良的績(jì)效考核是指企業(yè)制定了績(jì)效考核但是沒(méi)有起到一定的作用，績(jì)效考核是一根指揮棒，它決定了企業(yè)行為、管理者行為和員工行為。那么，企業(yè)如何避免不良的績(jì)效考核呢?

　　首先HR要做一份實(shí)施面談的行動(dòng)計劃，并做好相應準備，在這個(gè)計劃中除注明舉行面談的時(shí)間和地點(diǎn)、會(huì )談的議題和議程外，還要從自身的經(jīng)驗出發(fā)來(lái)預測：防礙糾正行動(dòng)成功的障礙將會(huì )有那些?并制定出克服這些障礙的辦法。

　　其次，HR要規范管理行為，讓管理者有清晰的管理數據記錄，比如說(shuō)，你想到導正一個(gè)員工的經(jīng)常遲到行為，面談時(shí)，使用類(lèi)似“王敏，你這個(gè)星期已經(jīng)遲到兩次了，周一遲到了15分鐘，周二遲到了20分鐘，你能說(shuō)明下導致你遲到的原因嗎”這樣的語(yǔ)言，明顯比“王敏，你近期老是遲到，是怎么回事?”有力地多。在客觀(guān)實(shí)際的數據記錄前，可有效引導雙方把關(guān)注點(diǎn)放到情境、事件或行為尚，而不是針對個(gè)人，“對事不對人”是進(jìn)行坦誠對話(huà)的基礎。

　　第三，思考如何糾正員工績(jì)效。金無(wú)赤金，人無(wú)完人，眼睛揉不得一點(diǎn)沙子的管理者，往往就會(huì )對員工的言行吹毛求疵，這時(shí)候要問(wèn)三大問(wèn)題，“員工現有績(jì)效與雙方協(xié)商好的期望績(jì)效之間的差距是什么?”;第二個(gè)問(wèn)題：“員工現有績(jì)效的負面影響大嗎?這個(gè)負面影響大到你必須采取糾正行動(dòng)嗎?”第三個(gè)問(wèn)題：“有無(wú)員工不可控的因素造成了他的績(jì)效問(wèn)題”。然后找到原因，最終幫助員工解決績(jì)效難題。

　　此外，筆者認為，也可以通過(guò)討論，制定出雙方達成一致意見(jiàn)的改善計劃。在這過(guò)程中，管理者對員工敵意的反映要有思想準備。充分保持冷靜，不要攻擊對方，即使受到攻擊，你要證明你組織這次討論的目的不是想參與到個(gè)人爭斗中去，并且要證明你把績(jì)效或行為問(wèn)題看做是很?chē)乐氐氖虑�，讓員工感到改變是必要的。

　　HR在這個(gè)過(guò)程中要將整個(gè)討論的結果進(jìn)行記錄，若是一次更正式的、組織化的糾正討論，并在討論后給了員工警告或記過(guò)的處分，還需請管理者和員工在討論記錄上簽字確認，這可作為以后要解雇該員工時(shí)的證據。

　　當然，要將整個(gè)討論的結果進(jìn)行記錄，若是一次更正式的、組織化的糾正討論，并在討論后給了員工警告或記過(guò)的處分，還需請管理者和員工在討論記錄上簽字確認，這可作為以后要解雇該員工時(shí)的證據。要采取積極的態(tài)度，讓部屬能與你交互做出反應。詢(xún)問(wèn)員工對當前現狀的意見(jiàn)、他對自己糾正現狀的想法，以使員工認清問(wèn)題，并積極擔負起解決問(wèn)題的責任。