在最近與HR經(jīng)理就員工績(jì)效參與的話(huà)題溝通時(shí)，我們發(fā)現。很少企業(yè)會(huì )運用溝通工具分析員工，改變員工的思維及推動(dòng)績(jì)效改進(jìn)。大多數企業(yè)的中高層管理人員進(jìn)行績(jì)效溝通時(shí)，將自己的角色僅僅定位為“根據下屬填寫(xiě)的績(jì)效表格獲取信息”及提供來(lái)自高層的一些信息。

　　其實(shí)，績(jì)效溝通有著(zhù)更為豐富的內容，但在實(shí)施過(guò)程中卻總會(huì )變樣。這緣于對參與驅動(dòng)的不足，以及缺乏對溝通的戰略思考。為什么會(huì )對績(jì)效溝通的角色產(chǎn)生如此混亂的理解?為什么這么多的高級經(jīng)理沒(méi)能發(fā)揮績(jì)效溝通去推動(dòng)員工參與績(jì)效改善?

　　用心與思想獲得成功

　　很多企業(yè)都認識到，大部分中低層員工參與企業(yè)管理決策的渠道并不是非常通暢。實(shí)際上，要贏(yíng)得員工的忠誠，涉及一系列的復雜因素，包括員工對職業(yè)、崗位工作及團隊的感情，如企業(yè)文化、對管理層的信任、工作適合及安穩程度、與上司在內的管理人員及同事的關(guān)系、溝通的公開(kāi)度、發(fā)展機會(huì )及崗位工作的挑戰性、員工生活品質(zhì)、所有的薪酬與福利等。

　　問(wèn)題是，企業(yè)怎樣才能找出這些因素?首先，領(lǐng)導者需要清楚愿景、企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，給員工提供一個(gè)可以實(shí)現的企業(yè)目標。其次，管理人員必須讓員工能夠滿(mǎn)足組織變化與職業(yè)發(fā)展的挑戰。第三，管理人員還必須善于溝通并提供一個(gè)公開(kāi)真實(shí)的組織目標、制度、體系與行動(dòng)的信息。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，HR在參與中扮演的角色非常重要，但經(jīng)常都會(huì )面臨在戰術(shù)與戰略上的諸多挑戰。

　　績(jì)效溝通的六個(gè)原則

　　原則1：將績(jì)效溝通與企業(yè)戰略聯(lián)結，成為一個(gè)綜合的系統

　　深圳某醫藥公司在全國范圍內有1200名員工，2005年實(shí)施業(yè)務(wù)流程重塑后，面臨的一個(gè)重大挑戰是讓員工對質(zhì)量與成本負責。由于在流程再造過(guò)程中壓縮了員工，引起了員工對管理層與企業(yè)未來(lái)極大的不信任，管理人員與基層員工之間的溝通極度缺乏，而且不信任度與影響了溝通效果，導致生產(chǎn)效率處于低谷期。

　　為此，人力資源部首先與高管人員及運營(yíng)管理人員協(xié)作，確定關(guān)鍵的運營(yíng)問(wèn)題及績(jì)效指標，然后對員工低績(jì)效的主要因素做了一個(gè)量化與定性的分析。結果發(fā)現，員工知道需要做些什么來(lái)改善績(jì)效，只是對管理層沒(méi)有信心，認為他們不會(huì )采取員工的建議。換言之，員工仍然對企業(yè)及品牌有相當的忠誠，只不過(guò)執行力略有下降。而各部門(mén)在做員工績(jì)效溝通時(shí)，只是單純針對績(jì)效表格所列的項目進(jìn)行溝通，缺乏對員工就企業(yè)發(fā)展戰略進(jìn)行互動(dòng)式對話(huà)。

　　了解到這些情況后，HR實(shí)施了一系列的組織溝通：運用高接觸的領(lǐng)導力溝通方式，包括年度的領(lǐng)導對話(huà)會(huì )議等，集中向員工表達企業(yè)清晰的愿景與價(jià)值觀(guān)，重建管理層的信度，并推動(dòng)員工關(guān)注企業(yè)運營(yíng)結果。明確列明管理人員在與基層員工做績(jì)效溝通時(shí)，重復闡明公司未來(lái)的目標及員工所能做的部分;同時(shí)，在績(jì)效溝通中，幫助員工建立行動(dòng)計劃流程，讓員工能夠自己進(jìn)行管理。

　　采取這些措施后，一線(xiàn)員工的士氣大大提升，生產(chǎn)率重新回到正常水平。

　　原則2：提供清晰的信息與思路

　　在調查中，人力資源部還了解到，主管人員在績(jì)效溝通中沒(méi)能提供指導性、清晰、明確的重要信息，使員工對下一步工作及公司未來(lái)的目標缺乏清晰的思路。

　　在人力資源部的推動(dòng)下，管理人員組成了一個(gè)小型團隊，與基層員工展開(kāi)一對一面談。面談的內容是給員工講故事。這個(gè)故事整合了企業(yè)的戰略、品牌、愿景及文化信息，這個(gè)故事能夠由高管位置上的任一個(gè)人與基層管理人員講授，通過(guò)這種方式為員工提供清晰的、一致的指導方向，讓員工知道為共同推動(dòng)公司目標的實(shí)現，自己應該怎么做、可以做些什么。

　　例如，為了改變員工相互淡漠而缺乏互相協(xié)助的工作行為，高管人員采用講述一個(gè)員工家庭出現意外、急需請假回家照顧卻堅持留守崗位的事跡。當場(chǎng)激發(fā)一批員工自愿提出代班的激動(dòng)場(chǎng)面，引起了眾多員工的反省與共鳴。從而改變了過(guò)去一段時(shí)間以來(lái)工作缺乏相互協(xié)助的困境。

　　原則3：將溝通作為管理人員的重要管理工具

　　員工對績(jì)效溝通的作用及重要性理解得不夠深入，在很大程度上會(huì )影響到員工對績(jì)效溝通參與的積極性，而這其中，管理人員是否將績(jì)效溝通作為一個(gè)重要管理工具來(lái)運用，顯然有著(zhù)重要的關(guān)聯(lián)。

　　為此，人力資源部制定了一個(gè)流程，要求組織內各個(gè)層級的管理人員審視目前的文化，然后清晰地說(shuō)出期望中的企業(yè)文化。通過(guò)這種方式，幫助管理人員發(fā)現變革的需要，特別是重塑員工對手頭工作的激情。

　　隨后，HR根據管理人員草擬的期望的企業(yè)文化，制定了一個(gè)取得共識的核心理念，將這個(gè)理念變成為激勵員工的基礎，鼓勵在企業(yè)內分享思考問(wèn)題的新方式。

　　這樣，企業(yè)先是確定了一個(gè)取得共識的目標，讓企業(yè)內的每個(gè)員工都朝著(zhù)共同的目標努力。其次，通過(guò)讓管理人員再審視企業(yè)文化，迫使管理人員關(guān)注傳遞高績(jì)效，通過(guò)與員工之間的績(jì)效溝通、日常溝通等方式，將溝通作為重要的管理工具實(shí)現對員工的激勵。

　　原則4：提高管理人員的戰略溝通能力

　　績(jì)效溝通除了正式的溝通方式，也包括非正式溝通，如戰略溝通也可向員工傳遞績(jì)效信息。但對組織來(lái)說(shuō)，公開(kāi)溝通的基本能力是不少企業(yè)的一個(gè)價(jià)值觀(guān)。然而，實(shí)際上，這個(gè)價(jià)值觀(guān)在管理人員的戰略溝通中卻極少相關(guān)。

　　因此，HR需要幫助管理人員提高戰略溝通能力。首先，確定核心戰略溝通能力最重要的是建立信任、能力與尊重。因為，要讓員工認可、接受提出的戰略，需要互信的存在。然后，通過(guò)知識流程，幫助管理人員清晰地表達企業(yè)的愿景，并講述與企業(yè)和所在部門(mén)相關(guān)的高績(jì)效的故事。通過(guò)講故事，可重新塑造、提升管理人員的戰略溝通能力。

　　原則5：分析信息流，就關(guān)鍵問(wèn)題提供客觀(guān)、中立的觀(guān)點(diǎn)

　　在績(jì)效溝通中，經(jīng)常存在這樣一種現象：?jiǎn)T工總是認為業(yè)績(jì)指標不夠合理。這固然有員工希望指標值越低越容易實(shí)現的心理，但也有可能由于信息障礙而導致雙方未能在一個(gè)客觀(guān)的目標值上達成共識。

　　因此，HR需要與管理人員一起，找出關(guān)鍵的信息流障礙，確定和評估知識共享的不足，制定解決每個(gè)信息障礙的計劃，實(shí)現準確信息的共享。特別是上司，要根據完成目標值相關(guān)的各種信息，提供客觀(guān)、中立的觀(guān)點(diǎn)，與員工一起制定和推動(dòng)解決問(wèn)題的流程，界定溝通行為與期望值，建立一個(gè)推動(dòng)員工對話(huà)、移除信息流動(dòng)障礙的流程。

　　原則6：動(dòng)作要比變革速度快