讓年度績(jì)效評估下課!
年度績(jì)效評估恐怕是公司里最讓人肝顫的儀式了—Zappos.com的招聘人員雅各布·帕爾默(Jacob Palmer)形容這一流程是對人“生理和心理”的拷問(wèn)。更糟的是，就算在做完評估后他知道了自己什么地方做得不對，但還是不知道該如何改 進(jìn)。
他希望能找到更好的評估方法。
不過(guò)，帕爾默很幸運，Zappos 的一個(gè)管理者團隊一直在研究一個(gè)解決方案—棄用傳統的績(jì)效評估，采用基于自我改善的新方法。
去年八月，該公司宣布不再根據員工工作任務(wù)的完成情況( 例如是否在最后期限前準時(shí)完成) 對其評分。相對地，成功的標準被改為員工遵循Zappos 的10 大核心價(jià)值的情況，例如提 供了令人驚艷的服務(wù)或體現出謙和的態(tài)度。
這一改變對于一家以獨特的企業(yè)文化而聞名的公司來(lái)說(shuō)非常合理。“我們是根據自己的企業(yè)文化來(lái)招聘員工的，那么為什么不從他們一開(kāi)始工作時(shí)就貫徹這一宗旨呢?”帕爾默說(shuō)，“我們將企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)融入日常工作。
員工現在對這套流程已經(jīng)更適應了。這是必然的結果。而過(guò)去的績(jì)效評估會(huì )讓員工感覺(jué)‘我都不知道你是這么看我的’。“
戰勝不安情緒
管理者對績(jì)效評估的痛恨程度幾乎不亞于員工，這在企業(yè)里已經(jīng)是公開(kāi)的秘密—至少有一位專(zhuān)家因為這一現象而建議徹底取消績(jì)效評估。有份調研便揭示出了員工 對績(jì)效評估流程到底有多么不滿(mǎn)意：根據2011 年Globoforce 的Workforce Mood Tracker ( 勞動(dòng)力情緒指標)，在631 位受訪(fǎng)者中，超過(guò)半數(51%) 認為績(jì)效評估不能準確地評價(jià)其工作，有近四分之一的人對該流程心懷恐懼。
Globoforce 是一家商業(yè)軟件開(kāi)發(fā)公司，在馬薩諸塞州南鎮(Southborough) 和愛(ài)爾蘭都柏林均設有總部。Workforce Mood Tracker 是他們新推出的在線(xiàn)調研，每半年進(jìn)行一次。
不過(guò)這種擔心或許已成過(guò)眼云煙。在老板們另尋妙方來(lái)評估和激勵員工時(shí)，績(jì)效評估系統也在不斷演變。對于對事業(yè)有一番雄心壯志的員工來(lái)說(shuō)，每年跟主管坐下來(lái)進(jìn)行一場(chǎng)不咸不淡的評估根本不能讓他們滿(mǎn)意。
“ 每年只給予員工一兩次反饋是不夠的，”Zappos 的人力資源總監麗貝卡·亨利(Rebecca Henry) 說(shuō)，“我們認為傳統的年度評估對管理者的作用也就僅止于此。”為了進(jìn)行持續地反饋，公司需要引導管理者為員工定現在很多公司都是一年對員工做一次績(jì)效評 估，一年做兩次的算是比較高明的。而績(jì)效評估給人的印象往往是“迫使員工低頭認錯，讓整個(gè)流程變成了對員工個(gè)性的質(zhì)疑，而不是幫助員工取得成就”。專(zhuān)家指 出，企業(yè)必須對這種績(jì)效管理進(jìn)行變革，以透明的方式，將績(jì)效評估表上的數據與員工績(jì)效聯(lián)系起來(lái)，讓員工了解其個(gè)人的績(jì)效對企業(yè)的成果有何影響。
Zappos 的管理者不再按照傳統的評分表給員工打分。在以?xún)r(jià)值觀(guān)為基礎的新系統下，他們現在會(huì )記錄所注意到的某位員工特定行為的次數，例如表達個(gè)性或謙和的行為。亨利說(shuō)，因為這些行為可以作任意解讀，所以管理者必須以具體的事例說(shuō)明這些行為的具體表現方式。
“我們盡量避免對這些行為給出標準的定義，因為這些行為會(huì )因人而異，”亨利解釋說(shuō)。
比如，如果員工積極參與討論，而且勇于表達意見(jiàn)，就有可能在個(gè)性指標上得高分。
“這個(gè)工具能幫助員工了解公司對他們的看法，”亨利說(shuō)，“我們這么做，就是要讓員工明白：”我們知道你有個(gè)性—沒(méi)個(gè)性的話(huà)你也不會(huì )進(jìn)我們公司—但你沒(méi)能 把握這些表達你個(gè)性的機會(huì )。‘“而在謙和方面，她表示”這不是為了判斷人們有多卑微，而是要判斷他們在客戶(hù)面前有多謙遜。這就好比照鏡子，員工可按照自己 認為合適的方式使用這些信息。“這些評估結果不會(huì )被用于處分或提拔員工，她說(shuō)，但假如有人在”充滿(mǎn)熱情和決心“方面得分很低，他們就可以進(jìn)行免費的現場(chǎng)培 訓以促使員工改 進(jìn)。Zappos 為其核心價(jià)值觀(guān)的每一項內容都提 供了配套課程。
協(xié)助員工的職業(yè)生涯發(fā)展企業(yè)會(huì )尋找創(chuàng )新方法以便為員工提 供更具實(shí)效的反饋，并改善其績(jì)效，他們這么做的動(dòng)力有兩個(gè)：技術(shù)和員工隊伍的年輕化—他們中有許多人都希望經(jīng)常得到即時(shí)反饋。
“過(guò)去五六年間，我發(fā)現績(jì)效評估的定義和期望都發(fā)生了轉移，”Halogen Software Inc.( 總部位于加拿大渥大華的一家公司) 的職業(yè)服務(wù)總監蘇珊娜· 邦德(Sussane Bond) 說(shuō)，“績(jì)效評估已經(jīng)不再是一年一度的促膝長(cháng)談。它意味著(zhù)與員工面對面地進(jìn)行及時(shí)反饋。” 像Halogen、Rypple 和SuccessFactors Inc. 這類(lèi)公司( 均為績(jì)效管理軟件開(kāi)發(fā)商) 正在幫助雇主們對其HR 部門(mén)的職能( 例如薪酬、招聘和培訓) 進(jìn)行優(yōu)化和自動(dòng)化。他們將重點(diǎn)放在幫助管理者提高工作效率上，讓管理層有更多的時(shí)間協(xié)助員工的職業(yè)生涯發(fā)展。而其應用程序讓管理者能夠收集和追蹤數據，從 而利用這些軟件將個(gè)人與企業(yè)的績(jì)效聯(lián)系起來(lái)。
“就憑一份Word 格式的書(shū)面記錄無(wú)法讓公司員工了解其工作成果，”SuccessFactors 的首席人力官杰夫·黛安娜(Jeff Diana) 說(shuō)，“沒(méi)有分析報告，你很難看懂這張紙上的內容。
績(jì)效管理的真正變革在于，我們現在能夠以透明的方式，將這些數據與績(jì)效聯(lián)系起來(lái)。
員工希望企業(yè)擁有透明的環(huán)境。他們希望確認自己得到了公平的對待。他們希望了解其個(gè)人的績(jì)效對企業(yè)的成果有何影響。新一代的年輕人在這方面的表現尤其明顯，他們喜歡發(fā)表自我主張，而且有時(shí)候缺乏耐心。
“我們生活在一個(gè)實(shí)時(shí)溝通的世界中”，總部位于多倫多的Rypple 公司的聯(lián)合CEO和聯(lián)合創(chuàng )始人丹尼爾·德鮑(Daniel Debow)說(shuō)，“因此如果你覺(jué)得人們不希望得到實(shí)時(shí)的反饋，那你一定是瘋了。”“我們已經(jīng)聽(tīng)過(guò)了這種說(shuō)法，對于嬰er潮那一代，反饋給人的感覺(jué)就是批評; 而相對年輕的一代則認為這是學(xué)習的機會(huì )，”他補充說(shuō)，“我們曾以為這是人口特征的關(guān)系，但其實(shí)只是個(gè)心理因素的問(wèn)題。高績(jì)效的員工就會(huì )希望得到反饋，這與 年齡因素無(wú)關(guān)。”會(huì )計事務(wù)所O Sullivan Creel 的合伙人凱茜·安東尼(Kathy Anthony) 贊同這種觀(guān)點(diǎn)。
該公司采用了Halogen 以網(wǎng)絡(luò )為基礎的績(jì)效評估系統eAppraisal，以提 供即時(shí)反饋和幫助員工和管理者制定職業(yè)發(fā)展方案。
但是在公司開(kāi)始對最新技術(shù)投資前，有些專(zhuān)家提醒說(shuō)，評價(jià)系統( 不論有多精密) 能夠發(fā)揮多大作用取決于評估流程和管理者如何使用。
“績(jì)效管理的關(guān)鍵就在于管理者，”咨詢(xún)公司美世(Mercer) 的首席顧問(wèn)洛麗·霍爾辛格(Lori Holsinger) 說(shuō)，“如果你去了解一下，會(huì )發(fā)現驅動(dòng)整個(gè)績(jì)效管理系統的只不過(guò)是高層領(lǐng)導力和區分績(jì)效的能力。但很少有公司相信其管理者能夠好好運用這兩大動(dòng)力。”根據美 世對350 家大型企業(yè)的調研，近四分之一的受訪(fǎng)者表示，他們的管理者僅具備進(jìn)行績(jì)效評估的“最低技能”，只有12%的受訪(fǎng)者表示其管理者“高度精通”這方面的技能。 當問(wèn)到其管理者在“與直接下屬真誠地進(jìn)行關(guān)于績(jì)效的對話(huà)”方面的表現時(shí)，38% 的受訪(fǎng)者認為他們具備進(jìn)行績(jì)效評估的“最低技能”，只有2%的受訪(fǎng)者認為他們“高度精通”這方面的技能。
霍爾辛格說(shuō)，美世的顧問(wèn)們參考了這些回答后，鼓勵企業(yè)主們在考慮采用以技術(shù)為基礎的解決方案前，先檢查并重新設計其績(jì)效評估流程。企業(yè)主們還應向管理者提 供所需的培訓，讓他們能夠提 供能發(fā)揮實(shí)效的反饋，這一點(diǎn)也是至關(guān)重要的。
在化學(xué)品生產(chǎn)商路博潤(Lubrizol Corp.)內部，這種培訓是強制性的。該公司曾啟動(dòng)一個(gè)為期兩天的培訓課程，以幫助各級主管提高指導員工的技能。“我們會(huì )探討提問(wèn)和幫助員工修訂其計劃 的技巧、給予反饋的技巧、人們需要向誰(shuí)尋求幫助以及該如何為員工的績(jì)效評估負責。”路博潤的人才規劃、發(fā)展和系統總監迪安·諾布爾(Dean Noble) 說(shuō)。他還說(shuō)，公司的目標就是成為“業(yè)內最佳的人才開(kāi)發(fā)商”。
進(jìn)行“績(jì)效預告”
根據HR 顧問(wèn)丹·沃克(Dan Walker，前蘋(píng)果公司首席人才官) 的說(shuō)法，強大的領(lǐng)導力對于管理績(jì)效來(lái)說(shuō)確實(shí)非常關(guān)鍵。“優(yōu)秀的領(lǐng)導者時(shí)時(shí)刻刻都在與其員工交流，”他說(shuō)。一年填寫(xiě)一份績(jì)效評估表“不足以讓你成為稱(chēng)職的管理者”。
這就是為什么沃克認為企業(yè)應當采取更激進(jìn)的做法，舍棄傳統的年度績(jì)效評估制度。
與Zappos 一樣，在沃克說(shuō)服領(lǐng)導者們相信評估制度毫無(wú)必要之后，蘋(píng)果公司在2000 年取消了年度評估制度。他說(shuō)：“你希望針對我這一整年的表現，在年底時(shí)跟我談一次?那要不要我跟我的孩zi們說(shuō)，每年一次跟他們討論他們的行為，你覺(jué)得如 何?有時(shí)候我們做的事就是這么傻。”蘋(píng)果讓管理者選擇他們覺(jué)得合適的方式進(jìn)行績(jì)效評估，也可以選擇完全不評估。“我信賴(lài)的是績(jì)效管理制度，你可以對績(jì)效加 以對于嬰er潮那一代，反饋給人的感覺(jué)就是批評;而相對年輕的一代則認為這是學(xué)習的機會(huì )。
衡量，就跟客服中心或銷(xiāo)sou部門(mén)一樣。如果你能找 到可以衡量的指標，就好比銷(xiāo)sou量一樣，那這種做法就很好。如果不能，績(jì)效評估就完全是浪費時(shí)間。“洛杉磯加州大學(xué)安德森管理學(xué)院的塞繆爾·卡伯特 (Samuel Culbert) 博士也同意這一觀(guān)點(diǎn)。他說(shuō)，績(jì)效評估是痛苦的源頭，不符合員工或企業(yè)的最佳利益。它迫使員工”低頭認錯，讓整個(gè)流程變成了對員工個(gè)性的質(zhì)疑，而不是幫助員 工取得成就“。
卡伯特主張使用被其稱(chēng)之為“績(jì)效預告”的流程。預告流程與績(jì)效評估( 卡伯特稱(chēng)之為“堆砌惡果”) 不同，被設計成在問(wèn)題惡化前就提 供反饋。預告程序要求員工和管理者共同設定目標，并要求上級主管對其屬下的成功負責。
“為什么管理者如此懼怕與員工并肩協(xié)作，如此懼怕喪失震懾員工的權威?”卡伯特說(shuō)，“你最好更新觀(guān)念，管理者需要聽(tīng)到員工想表達的意見(jiàn)，并盡一切努力貫 徹這個(gè)傾聽(tīng)的流程—只有這樣才能讓局面改觀(guān)，只有這樣才能糾正錯誤的思維。這個(gè)問(wèn)題是管理者造成的，不是員工導致的。”Here Media Inc. 的CEO 保羅·克里奇曼(Paul Colichman)—在2008 年收購同性戀雜志Advocate and Out 時(shí)，采用了預告模型以創(chuàng )造更講求協(xié)作、層級更少的企業(yè)文化。他沒(méi)有使用傳統的記分卡評估，而是讓管理者和員工每年兩次面對面討論績(jì)效目標和實(shí)現的方法。
“懲罰體制對任何人都毫無(wú)幫助，”克里夫曼說(shuō)，“與其在事情發(fā)生后與當事人談，我們更愿意每半年一次進(jìn)行‘預告’，以在問(wèn)題出現前就掌握一些跡象。我們 的企業(yè)文化要優(yōu)越得多，因為人們覺(jué)得自己被賦予了更大的權力。”不過(guò)，斯坦福大學(xué)商學(xué)院組織行為學(xué)教授杰弗里·普費弗(Jeffrey Pfeffer) 說(shuō)，大多數公司依然選擇以批評為主的方法，讓管理者與員工隔桌對坐，列舉員工所犯的錯誤。“事實(shí)是，年輕一代對績(jì)效評估的期望已經(jīng)不一樣了，但我不認為公 司做了相應的調整。”普費弗說(shuō)，這是因為“組織在本質(zhì)上更注重控制而不是改 進(jìn)。如果你讓大多數高級管理者在控制員工和改 進(jìn)員工績(jì)效之間選擇，他們會(huì )選擇控 制”。他說(shuō)，喜歡控制卻不善于給予反饋的老板會(huì )導致優(yōu)秀的員工流失，即使公司本身還不錯。他還引用了HR 的名言：人們離職不是因為受不了公司，而是因為受不了公司的管理者。
要找證據的話(huà)，看看丹尼絲· 塔克(DeniseTucker) 的例子就夠了。這位前培訓主管匆匆辭去了她曾經(jīng)喜愛(ài)的工作，因為老板反復無(wú)常，而且在她看來(lái)，公司的績(jì)效評估做得很糟糕。
作為一名績(jì)效卓著(zhù)的員工，她在北卡羅萊納州的一家教育服務(wù)提 供商任職時(shí)，也曾經(jīng)前途無(wú)量—直到她的新主管走馬上任。他不像其前任那樣樂(lè )于分權，但即使如此，丹尼絲也沒(méi)怎么擔心，直到她的績(jì)效評估如期而至。她過(guò)去得到的反饋一直都挺不錯。
乍一看，一切都沒(méi)什么問(wèn)題—她的大多數得分都超過(guò)了預期。但她的最終評價(jià)卻比預期的要低。“我感到十分震驚，”她回憶說(shuō)。
當時(shí)她要求這位上司解釋原因，“他帶著(zhù)得意的表情說(shuō)他對績(jì)效評估非常嚴格，要我相信這不是針對我個(gè)人的。”于是，她拒絕在這份評估報告上簽名。
“這回輪到他被驚呆了， ”她說(shuō)，“他結結巴巴地說(shuō)：”但是你必須簽。我從來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)有人拒絕簽績(jì)效評估報告。‘我告訴他，我就是第一個(gè)。“六個(gè)月后，她就離職了。
盡管這已經(jīng)是四年前的事了，但她仍然清楚地記得許多細節。“我還是挺懷念那份工作的，”塔克說(shuō)。她現在已經(jīng)成了自由撰稿人。
“不過(guò)我不想念那些糟糕的企業(yè)，或者是績(jì)效評估流程。那之后我再也沒(méi)做過(guò)績(jì)效評估了，”她說(shuō)，“我希望永遠也不需要做。”