在長(cháng)達5年的人力資源管理咨詢(xún)診斷中，筆者聽(tīng)到最多的抱怨莫過(guò)于績(jì)效考核了，老板一臉的茫然，他說(shuō)“我看每個(gè)人的考核分數都不低，但就是沒(méi)看到公司績(jì)效的提升”。部門(mén)經(jīng)理說(shuō)：“誰(shuí)知道這些指標是怎么制定的，有些指標睡覺(jué)都可以達到，有些指標無(wú)論如何都達不到，盲目打分也就在所難免了”。人力資源部經(jīng)理說(shuō)：“績(jì)效考核占據了我大量的工作時(shí)間，每天忙來(lái)忙去，但并不能得到領(lǐng)導的認可。”

　　出現這種老板茫然、部門(mén)經(jīng)理盲目、人力資源經(jīng)理忙碌的情況并非特殊現象，很多企業(yè)對如何正確地做事非常重視，但對于如何做正確的事則考慮不周。筆者曾經(jīng)給深圳一家制造企業(yè)做咨詢(xún)，這家企業(yè)從事包裝機械設備的生產(chǎn)和銷(xiāo)售，由于包裝機械制造業(yè)的門(mén)檻并不高，行業(yè)的集中度非常低，很多企業(yè)出于對利潤的追求而忽視了產(chǎn)品的質(zhì)量，結果業(yè)務(wù)量不斷萎縮，這家公司的老板認為應該加強產(chǎn)品質(zhì)量管理，提出了產(chǎn)品領(lǐng)先戰略，我在檢查這家企業(yè)的考核指標時(shí)，發(fā)現采購部仍然將“原材料采購成本最小化”作為權重最高的一項關(guān)鍵績(jì)效指標，而對于原材料質(zhì)量和交貨時(shí)間等重要指標都沒(méi)有提出明確的要求。這樣的產(chǎn)品領(lǐng)先戰略缺乏采購部門(mén)的有效支撐，可想而知戰略執行的結果。

　　如果我們把公司戰略、部門(mén)目標和個(gè)人目標視為一條縱線(xiàn)，那么這家企業(yè)就是縱向不一致的典型案例。在我的咨詢(xún)生涯中，也看到很多橫向失衡的現象。什么叫橫向失衡?它是指各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)同性失衡，要實(shí)現公司戰略，要求各部門(mén)目標和方向一致，而實(shí)際上在開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)，有的部門(mén)往東，有的部門(mén)往西，結果造成資源浪費甚至互相沖突。比如，銷(xiāo)售部為了滿(mǎn)足客戶(hù)送貨時(shí)間要求時(shí)，希望庫存越多越好，品種越齊越好，而生產(chǎn)部則希望庫存量越少越好，這樣才能提高庫存周轉速度。還有，財務(wù)部在實(shí)施緊縮預算時(shí)，可能會(huì )削弱對新產(chǎn)品研發(fā)的力度，企業(yè)在追求現金流時(shí)，可能會(huì )阻礙市場(chǎng)份額的提高。

　　在很多企業(yè)中，這種縱向不一致和橫向失衡并非獨立存在，往往同時(shí)存在。為什么會(huì )出現這種情況呢?追根究底，是績(jì)效管理與戰略脫節所致。那么，有沒(méi)有一種有效的工具和方法將這兩者緊密結合起來(lái)呢?平衡計分卡就是一種能把戰略與績(jì)效緊密結合起來(lái)的有效工具，筆者更愿意將平衡計分卡視為戰略績(jì)效工具，因為，它能夠有效醫治縱向不一致和橫向失衡這兩大通病。當然，在具體的實(shí)施中，戰略績(jì)效還應與薪酬激勵、能力素質(zhì)模型結合起來(lái)。這樣，戰略績(jì)效才能真正在企業(yè)開(kāi)花結果，從而提升每個(gè)人的績(jì)效能力，達到提升企業(yè)整體績(jì)效的目的。