績(jì)效管理是現代人力資源管理的重要組成部分，而績(jì)效考核又是績(jì)效管理的最重要一環(huán)，這一點(diǎn)已形成共識。但是我國企業(yè)卻面臨著(zhù)一個(gè)尷尬的現實(shí)：一方面企業(yè)認識到績(jì)效考核的重要價(jià)值;另一方面又不清楚如何實(shí)施正確的績(jì)效考核。一方面深知傳統人事考核的弊病，另一方面又不得不繼續操作以“德政勤績(jì)”為特征的人事考核。問(wèn)題的關(guān)鍵和企業(yè)的困惑在于：我們不能設計出一套可行的績(jì)效考核指標體系。

　　一、將績(jì)效考核回歸真正的績(jì)效

　　績(jì)效考核是對員工績(jì)效的評價(jià)，那么什么是員工的績(jì)效?

　　績(jì)效是一個(gè)含義廣泛的概念，在不同情況下，績(jì)效有不同的含義。從其字面上來(lái)看：“績(jì)”是指業(yè)績(jì)，即員工的工作結果;“效”是指效率，即員工的工作過(guò)程。也就是講：

　　績(jì)效=結果+過(guò)程(取得未來(lái)優(yōu)異績(jì)效的行為與素質(zhì))

　　績(jì)效=做了什么(實(shí)際結果)+ 能做什么(預期結果)

　　需要說(shuō)明的是，績(jì)效考核無(wú)疑是績(jì)效導向式的。但績(jì)效導向并不意味著(zhù)只關(guān)注結果，在關(guān)注結果的同時(shí)，它同時(shí)關(guān)注取得這些結果的過(guò)程，即員工在未來(lái)取得優(yōu)異績(jì)效的行為和素質(zhì)，所以講，這里的績(jì)效是過(guò)去績(jì)效與未來(lái)取得優(yōu)異績(jì)效的行為與素質(zhì)的總和。

　　對于員工來(lái)講，他對于企業(yè)的最大貢獻是績(jì)效，也唯有績(jì)效是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素。而傳統人事考核的著(zhù)眼點(diǎn)是“工作中的人”，其價(jià)值判斷在于人是成本;而現代績(jì)效考核的著(zhù)眼點(diǎn)則是“人的工作”，其價(jià)值判斷人是資源。因此績(jì)效考核的要素與指標必須聚焦于真正意義上的績(jì)效。

　　當然與員工績(jì)效相關(guān)的要素是多樣的，績(jì)效考核并不是要對所有的績(jì)效要素做出全面的評價(jià)，有些要素只能通過(guò)其他價(jià)值評價(jià)體系(如素質(zhì)評價(jià)，任職資格評價(jià)等)來(lái)完成。在此適用的原則是：在把握績(jì)效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么�？际裁�，就能得到什么。而關(guān)鍵績(jì)效指標就是實(shí)施這一原則的成功思路。

　　二、關(guān)鍵績(jì)效指標體系

　　關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)是對公司及組織運作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關(guān)鍵績(jì)效指標具有以下特征：

　　1、將員工的工作與公司遠景、戰略與部門(mén)和相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個(gè)人績(jì)效與部門(mén)績(jì)效，與公司的整體效益直接掛鉤。

　　2、保證員工的績(jì)效與內外部客戶(hù)的價(jià)值相連接，共同為實(shí)現客戶(hù)的價(jià)值服務(wù)。

　　3、員工績(jì)效考核指標的設計是基于公司的發(fā)展戰略與流程，而非崗位的功能。

　　所以，關(guān)鍵績(jì)效指標與一般績(jì)效指標相比，把個(gè)人和部門(mén)的目標與公司整個(gè)的成敗聯(lián)系起來(lái)，就更具有長(cháng)遠的戰略意義。因為關(guān)鍵績(jì)效指標體系集中測量我們需要的行為，而且，由于其簡(jiǎn)單明了，少而精，就變得可控與可管理。對于員工而言，關(guān)鍵績(jì)效指標體系使得員工按照績(jì)效的測量標準和獎勵標準去做，真正發(fā)揮績(jì)效考核指標的牽引和導向作用。

　　在設計關(guān)鍵績(jì)效指標的時(shí)候，必須符合明智(SMART)原則：

　　第一，關(guān)鍵績(jì)效指標必須是具體的(Specific)，以保證其明確的牽引性;

　　第二，關(guān)鍵績(jì)效指標必須是可衡量的(Measurable)，必須有明確的衡量指標。

　　第三，關(guān)鍵績(jì)效指標必須是可以達到的(Attainable)，不能因指標的無(wú)法達成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應具挑戰性;

　　第四，關(guān)鍵績(jì)效指標必須是相關(guān)的(Relevant)，它必須與公司的戰略目標、部門(mén)的任務(wù)及職位職責相聯(lián)系。

　　第五，關(guān)鍵績(jì)效指標必須是以時(shí)間為基礎的(Time-based)，即必須有明確的時(shí)間要求。

　　三、關(guān)鍵績(jì)效指標的設計思路

　　關(guān)鍵績(jì)效指標體系的建立，通常使用的方法是“魚(yú)骨圖”分析法，其主要步驟包括：

　　1、確定個(gè)人或部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司相互影響。

　　2、確定每一職位的業(yè)務(wù)標準，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿(mǎn)足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需要的策略手段;

　　3、確定關(guān)鍵績(jì)效指標，判斷一項績(jì)效標準是否達到的實(shí)際因素。

　　4、關(guān)鍵績(jì)效指標的分解與落實(shí)

　　以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員 為例，要確定其關(guān)鍵績(jì)效，首先必須根據公司的戰略目標，確定營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)實(shí)現公司戰略目標的職責和關(guān)鍵成功要素，然后通過(guò)層層分解，確定市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)內部各職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)及相關(guān)流程的關(guān)鍵績(jì)效指標體系，進(jìn)而分解為營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jì)效考核指標。

　　例如，如果將公司的戰略目標定位于世界領(lǐng)先企業(yè)，那么，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部的關(guān)鍵績(jì)效目標必須定位于市場(chǎng)領(lǐng)先，而要實(shí)現這一目標，必須在以下方面處于世界領(lǐng)先地位：市場(chǎng)形象、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )和市場(chǎng)份額。而營(yíng)銷(xiāo)人員的職責決定了其關(guān)鍵績(jì)效指標應圍繞著(zhù)“市場(chǎng)份額”展開(kāi)。

　　由此我們可以確定，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員某一考核周期的關(guān)鍵績(jì)效考核指標體系為：

　　1、客戶(hù)滿(mǎn)意度(如客戶(hù)滿(mǎn)意度提高率或客戶(hù)投訴量)

　　2、銷(xiāo)售訂貨額(如銷(xiāo)售訂貨額或銷(xiāo)售訂貨額增長(cháng)率)

　　3、貨款回收(如貨款回收額或貨款回收目標完成率)

　　4、銷(xiāo)售費用 (如直接銷(xiāo)售費用率或直接銷(xiāo)售費用降低率)

　　5、合同錯誤率降低率

　　除外，依據市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員的業(yè)務(wù)現狀，還可加入團隊合作、市場(chǎng)分析、客戶(hù)關(guān)系等定性關(guān)鍵績(jì)效指標。

　　需要補充說(shuō)明的是，在以上市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員的關(guān)鍵績(jì)效指標體系的基礎上，加入“營(yíng)銷(xiāo)系統人均毛利”指標，就可以將個(gè)人關(guān)鍵績(jì)效指標體系擴展為組織的關(guān)鍵績(jì)效指標體系，即可以形成面向營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的組織績(jì)效考核的關(guān)鍵績(jì)效指標體系。

　　對于關(guān)鍵績(jì)效指標難以量化的員工，如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財務(wù)人員，其關(guān)鍵績(jì)效指標的確定難度相對大一些，但也并不是無(wú)法實(shí)現的。這類(lèi)人員的關(guān)鍵績(jì)效考核指標體系來(lái)源于：

　　第一，職位職責中的關(guān)鍵責任。

　　第二，對上級績(jì)效目標的貢獻(通過(guò)對公司目標或部門(mén)目標自上而下分解確定)。

　　第三，對相關(guān)部門(mén)績(jì)效目標的貢獻(從橫向流程分析，確定其對相關(guān)流程的輸出)。