平衡計分卡的創(chuàng )始人卡普蘭和諾頓告訴我們，企業(yè)不要只關(guān)注作為滯后指標的財務(wù)績(jì)效，更應當關(guān)注決定財務(wù)結果的驅動(dòng)指標，包括客戶(hù)、運營(yíng)和學(xué)習成長(cháng)維度。這個(gè)道理一經(jīng)說(shuō)破，很容易理解，但真正要在企業(yè)管理實(shí)踐中落實(shí)卻是非常困難的。
【案例】
某科研院所順利實(shí)現了事業(yè)單位的企業(yè)化改制，其主營(yíng)業(yè)務(wù)為船舶整體設計，目前在國內該行業(yè)內處于領(lǐng)先地位，發(fā)展迅速。但是每個(gè)人都知道，目前的市場(chǎng)地位和快速發(fā)展都源于事業(yè)單位階段的長(cháng)期持續投入以及老一代科研人員打下的家底。目前，各個(gè)設計部門(mén)所承接的各類(lèi)船舶設計項目工作量非常飽滿(mǎn)，而且設計人員薪酬與其工作量掛鉤，收入自然也就非常高。
在收入導向下，沒(méi)有人愿意從事基礎性研發(fā)工作，畢竟短、平、快的設計項目風(fēng)險低、見(jiàn)效快、收入高;單位負責人卻產(chǎn)生了憂(yōu)慮，照此方向發(fā)展下去，隨著(zhù)其他國內外競爭對手技術(shù)實(shí)力的提升、趕超，自身技術(shù)優(yōu)勢將不復存在，那時(shí)將面臨異常激烈的同質(zhì)化、低水平競爭。
但是要想扭轉這個(gè)局面也不是一件容易的事情，在這種情況下，誰(shuí)愿意去從事風(fēng)險高、見(jiàn)效慢、收入一般的基礎性研發(fā)呢?當然給足夠的錢(qián)、肯定有人愿意干，但是必然要在工程設計和基礎研發(fā)人員之間造成不平衡，又如何擺平呢?問(wèn)題還在于，基礎性研發(fā)的考核難度也是非常大的，完成進(jìn)度當然好考核、完成質(zhì)量又如何而衡量呢?這一系列問(wèn)題讓單位領(lǐng)導遲遲無(wú)法下決心，而且似乎誰(shuí)都看出了問(wèn)題，但又無(wú)法跳出這個(gè)運行軌跡。
【案例分析】
1、績(jì)效導向問(wèn)題
這的確首先是一個(gè)績(jì)效導向問(wèn)題。在大量企業(yè)里都存在著(zhù)類(lèi)似問(wèn)題，把資源投放到能夠短平快地實(shí)現即期收益的項目上，薪酬自然也向這個(gè)方向傾斜。這是一種典型的生存導向，對于大量中小型企業(yè)是必要的。但長(cháng)此以往，企業(yè)必然進(jìn)入低水平、高烈度的競爭的“紅海”，日子越來(lái)越難過(guò)。
因此，任何大型企業(yè)總是有一部分人去想未來(lái)的事情。這部分人不僅是研發(fā)、還包括企業(yè)的戰略研究部門(mén)，他們關(guān)注的是企業(yè)的未來(lái)，思考的是10年甚至更長(cháng)遠的問(wèn)題。這也就是為什么大型企業(yè)能夠持續保持競爭力的關(guān)鍵，除非在某些新經(jīng)濟領(lǐng)域新興企業(yè)憑借破壞性創(chuàng )新徹底顛覆行業(yè)競爭規則，那么這些大企業(yè)的地位的確難以撼動(dòng)。
因此企業(yè)必然要舍得為“未來(lái)”花錢(qián)，這是一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段必須確立的一個(gè)戰略導向。
2、實(shí)質(zhì)是戰略決策、風(fēng)險與穩定的平衡
如果進(jìn)一步把這個(gè)問(wèn)題推進(jìn)一步，這實(shí)際上是企業(yè)戰略決策、風(fēng)險與穩定等的綜合平衡問(wèn)題。在現在思考未來(lái)的事情、為未來(lái)投資，本身就是一項高風(fēng)險的工作，既然有風(fēng)險就必然要失敗，要花冤枉錢(qián);不僅是花錢(qián)，戰略決策還決定著(zhù)企業(yè)發(fā)展走向，是獨木橋、還是陽(yáng)關(guān)道，這的確是一個(gè)考驗企業(yè)領(lǐng)導者的問(wèn)題，是讓所有領(lǐng)導者焦慮的一個(gè)問(wèn)題。
因此企業(yè)需要此時(shí)需要在上述幾者之間進(jìn)行綜合平衡。剛剛被三星取代行業(yè)第一、又被蘋(píng)果趕超的手機巨頭NOKIA，在2004年就開(kāi)發(fā)出了屏幕觸控技術(shù)、甚至還早就開(kāi)發(fā)出了目前炙手可熱的3D技術(shù)，但是企業(yè)認為這些技術(shù)將大大提高制造成本和產(chǎn)品價(jià)格，從而放棄了市場(chǎng)應用�？梢�(jiàn)，決策本身就是風(fēng)險，企業(yè)本身就時(shí)刻處于風(fēng)險之中。妄圖規避風(fēng)險，這個(gè)命題是可笑的。
3、行動(dòng)，而不是坐以待斃
不是看不到問(wèn)題，也不是分析不出問(wèn)題背后的原因，而是在所有人都似乎異常清醒、明白的狀態(tài)下，在因循、猶豫中走向了覆滅。這就是低風(fēng)險偏好的企業(yè)所面臨的致命問(wèn)題。這種情況絕非只存在于上述企業(yè)，在大量企業(yè)都有如此狀況：看到問(wèn)題、清楚原因，就是沒(méi)有具體的行動(dòng)。
【解決方案】
如何解決上述問(wèn)題呢，下面是一個(gè)粗略的框架。
1、明確技術(shù)戰略