優(yōu)秀績(jì)效經(jīng)理應練就的基本功

　　盡管有些企業(yè)建立績(jì)效體系常以失敗告終，但還是樂(lè )此不疲，或自己或請咨詢(xún)公司介入幫助建立，因為科學(xué)的績(jì)效管理體系能為企業(yè)帶來(lái)收益。因此，這便給企業(yè)的人力資源工作者尤其是績(jì)效經(jīng)理提出了一個(gè)問(wèn)題：怎樣才能成為一個(gè)優(yōu)秀的績(jì)效經(jīng)理，讓企業(yè)和員工都能從績(jì)效體系中獲得收益呢？筆者認為，應該具備三點(diǎn)基本功：應清楚自己要做什么，即績(jì)效體系能帶來(lái)哪些收益；要清楚怎么做才能達到這些收益；要了解自身必須具備哪些能力才能做到。

一、做出什么

　　績(jì)效經(jīng)理應努力讓企業(yè)從績(jì)效管理中獲得收益，并將這種收益用數據形式展現給上層領(lǐng)導。這樣，無(wú)論是建立績(jì)效體系還是持續推動(dòng)績(jì)效體系，都才可能獲得上層領(lǐng)導的支持。

　　企業(yè)從績(jì)效管理中獲得的收益包括（但不限于）：效率提升、員工積極性和工作士氣提高、部門(mén)配合性加強、員工能力得到提升、獎金發(fā)放更公平、員工隊伍得到優(yōu)化等，當這些目標全部或部分得到實(shí)現時(shí)，如何以數據的方式呈現給上層領(lǐng)導，來(lái)體現績(jì)效管理的價(jià)值呢？

　　首先說(shuō)效率提升。企業(yè)效率表現為整體運營(yíng)效率和個(gè)別指標效率。整體效率可以用人均勞動(dòng)生產(chǎn)率體現，人均勞動(dòng)生產(chǎn)率=周期內產(chǎn)值/周期內平均人數，在排除一些特殊因素，如在生產(chǎn)新產(chǎn)品和老產(chǎn)品之間轉換及設備的更換等，一般而言，該指標的提高意味著(zhù)企業(yè)整體的生產(chǎn)效率在提升�？�(jì)效經(jīng)理如果能向上層領(lǐng)導提供如表1的數據，多數上層領(lǐng)導會(huì )感到很滿(mǎn)意。

　　員工隊伍得到優(yōu)化和員工能力得到提升的收益可以用關(guān)鍵崗位員工勝任率來(lái)表示。關(guān)鍵崗位員工勝任比率=關(guān)鍵崗位員工勝任人數/關(guān)鍵崗位員工數，在計算這個(gè)指標時(shí)，需要界定勝任的含義，如可以界定績(jì)效80分以上為勝任。通過(guò)末位淘汰，招聘更能勝任的員工，以及通過(guò)績(jì)效管理手段，如主管在績(jì)效過(guò)程中的走動(dòng)式管理和指導、績(jì)效考核后上下級面談制定績(jì)效改善計劃等，員工的能力提升，在一定程度上反應在員工的勝任力上。

　　對其他一些不太好量化的收益，如積極性和工作士氣提高、部門(mén)配合性加強、獎金發(fā)放更公平等可以通過(guò)問(wèn)卷調查或專(zhuān)家訪(fǎng)談等方式獲得必要的數據和信息。

　　如果以上的目標都達不到，必須重新審視整個(gè)績(jì)效管理體系，尤其是績(jì)效指標體系的合宜性及整個(gè)操作過(guò)程中，各級主管是否實(shí)施了足夠的監控。

二、怎么做

　　在了解了績(jì)做什么之后，更重要的是要知道如何去做才能達到這些收益。

　　首先要獲得支持。在建立和實(shí)施績(jì)效管理體系時(shí)，獲得高層和中層的支持至關(guān)重要，必須以有強有力的證據，如同行標桿或其它著(zhù)名企業(yè)實(shí)施績(jì)效體系的收益、本企業(yè)實(shí)施績(jì)效體系的預期收益等，說(shuō)服高層領(lǐng)導尤其是總經(jīng)理大力支持績(jì)效體系的建立和推行，沒(méi)有高層領(lǐng)導大力支持的績(jì)效體系注定是要失敗的。建立績(jì)效指標體系的過(guò)程中，必須請高層和中層充分參與、獲得一致的承諾，切忌閉門(mén)造車(chē)�？�(jì)效體系的實(shí)施過(guò)程中，也要積極主動(dòng)地去幫助各級主管，解決實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題，如數據收集、績(jì)效面談等，這樣，各級主管才有可能去支持績(jì)效考核的實(shí)施。

　　其次，在建立績(jì)效指標體系的過(guò)程中，確保公司績(jì)效、部門(mén)績(jì)效、員工績(jì)效的同一性，部門(mén)和崗位績(jì)效的好壞直接決定了公司績(jì)效的好壞，因此，績(jì)效指標需遵循自上而下的分解過(guò)程，將公司績(jì)效有效分解到部門(mén)、崗位�？�(jì)效體系的建立和實(shí)施應該是一個(gè)雙贏(yíng)的過(guò)程，否則將遭遇很大抵觸，如果部門(mén)績(jì)效好，而公司的績(jì)效沒(méi)有相應提升，績(jì)效體系就很難得到公司高層的支持，如果公司績(jì)效好而部門(mén)績(jì)效差，績(jì)效體系就很難得到員工的支持，即員工必須分享到公司績(jì)效提升所帶來(lái)的收益。

　　第三，績(jì)效經(jīng)理應積極跟進(jìn)各直線(xiàn)主管的績(jì)效管理過(guò)程。過(guò)程不確保，結果就很難得到保證。在績(jì)效計劃的實(shí)施過(guò)程中，績(jì)效經(jīng)理應定期檢查各級管理者是否在積極跟進(jìn)本部門(mén)的績(jì)效計劃完成情況，并實(shí)時(shí)督促改進(jìn)，必要時(shí)督促各部門(mén)建立績(jì)效考核的定期匯報和溝通機制（如周檢討與改進(jìn)措施、周匯報和溝通會(huì )等），幫助各級經(jīng)理解決績(jì)效實(shí)施過(guò)程中遇到的困難。

　　第四，分析績(jì)效考核的結果走向，向直線(xiàn)經(jīng)理或人力資源部培訓經(jīng)理傳達培訓信息。必要時(shí)，要幫助直線(xiàn)經(jīng)理分析本部門(mén)績(jì)效低下的原因，尋找改善的對策和辦法，如通過(guò)與直線(xiàn)經(jīng)理的溝通，指導直線(xiàn)經(jīng)理與下屬完成工作分析與對策研究

三、能力要求

　　企業(yè)運作知識�？�(jì)效經(jīng)理要真正建立一個(gè)適合于本企業(yè)的績(jì)效體系，必須要對企業(yè)的戰略、各部門(mén)的運作甚至崗位的工作情況等都要有大致的了解�？梢哉f(shuō)，對企業(yè)的運作越了解，你就越能建立起令人信服的績(jì)效體系，就越能為各部門(mén)提供實(shí)際的幫助而讓其支持你的工作。

　　績(jì)效指標體系構建的專(zhuān)業(yè)知識和技能�？�(jì)效指標體系是整個(gè)績(jì)效體系的核心，必須掌握BSC績(jì)效指標體系的分解技術(shù)及量化建立各考核指標的技術(shù)。設立部門(mén)和崗位的績(jì)效指標時(shí)，不用太復雜，且必須考慮公司的管理現狀，如很多指標雖然可以量化，但企業(yè)的管理現狀并不足以保證準確客觀(guān)地收集到數據，或者考核某項指標時(shí)需要部門(mén)額外付出很多時(shí)間、精力時(shí)，這些指標可以暫不納入績(jì)效指標體系中，待時(shí)機成熟后再列入。

　　協(xié)調溝通能力�？�(jì)效體系的建立和實(shí)施，均需要績(jì)效經(jīng)理與中高層管理人員進(jìn)入深入溝通，讓其了解支持績(jì)效管理體系，這需要績(jì)效經(jīng)理有很強的協(xié)調溝通能力。

　　影響力。影響力首先基于績(jì)效經(jīng)理的專(zhuān)業(yè)知識及由此而形成的權威，其次才是公司賦予你這個(gè)崗位的權力，如推動(dòng)績(jì)效體系過(guò)程中的獎罰權。在績(jì)效體系建立過(guò)程中，績(jì)效經(jīng)理必須能提出專(zhuān)業(yè)的意見(jiàn)，對各部門(mén)提供指導，這樣，你才能影響各部門(mén)按照你對績(jì)效體系的設計思路去執行。