組織精簡(jiǎn)后如何做績(jì)效評估
專(zhuān)家們稱(chēng)之為“遺留工作”（ghost work）；這是組織經(jīng)過(guò)裁員，員工數量精簡(jiǎn)到不能再少之后，留給幸存者的工作。必須完成的工作重新分配給可能缺乏相應技能——當然也沒(méi)有時(shí)間——的員工去做。
“遺留工作”造成的壓力、對進(jìn)一步裁員和重組的恐懼、本年度的加薪和獎金減少或干脆取消等令人失望的消息——這些都讓員工和管理者尤其在績(jì)效評估季節里感到巨大的壓力。
雖然管理者也許很想逃避績(jì)效評估，現在可不是退縮的時(shí)候。如果做得好，績(jì)效評估可以讓員工更了解在公司需求發(fā)生變化的情況下對自己工作新的、不同的要求。專(zhuān)家說(shuō)，不要回避難題，但也不要忽視對未來(lái)加以強調的機遇。管理者可以利用績(jì)效評估這個(gè)大好機會(huì )，強調在困難時(shí)期，員工在再造工作流程和保持公司競爭力方面的重要作用。
“在評估過(guò)程中，有一點(diǎn)很重要，那就是要讓員工知道，我們并沒(méi)有屏棄對員工和對公司的夢(mèng)想，只是推遲到公司找到適應新情況的方法之后，”《績(jì)效評估10分鐘指南》（麥克米倫出版公司，2000）一書(shū)的作者戴爾·富特文格勒（Dale Furtwengler），同時(shí)也是位于圣路易斯的Furtwengler &Associates咨詢(xún)公司的總裁如是說(shuō)，“這樣我們才能讓員工把自己的才智和精力重新集中于找到解決方法。”
公司或者業(yè)務(wù)單元無(wú)論遇到什么挑戰，管理者都必須避免給所有的下屬好評。應用研究中心（Center for Applied Research ，CFAR）是一家咨詢(xún)公司，在費城和波士頓都設有辦公室。公司副總裁瑪拉基·奧康納（Malachi O'Connor）相信，為了避免麻煩，管理者對所有下屬都予以正面評價(jià)，實(shí)際上卻給自己制造了麻煩，尤其當其所在單元的成績(jì)平平或下滑時(shí)，公司其他人都會(huì )明白，不能相信這位總是給以好評的管理者做出的評估。
“從許多情況中我們看到，雖然員工檔案里都是‘超過(guò)預期 ’的評價(jià)，事實(shí)上他們沒(méi)有得到升職。原因在于，在評估之外，管理者與這名員工進(jìn)行了更為現實(shí)的對話(huà)，” 奧康納說(shuō)，“這種做法傷害了每個(gè)人，尤其是那些沒(méi)有得到應有反饋的人。”
績(jì)效評估會(huì )加強組織
利拉·布思（Lila Booth）是費城地區的管理咨詢(xún)顧問(wèn)。她認為，在經(jīng)濟衰退中，員工比以往任何時(shí)間都更擔憂(yōu)自己的績(jì)效，甚至明星員工也是如此。她告戒說(shuō)，當管理者對績(jì)效保持沉默時(shí)，人們就會(huì )想，“我就是下一個(gè)要被裁掉的人”。員工需要管理者不斷向他提供有關(guān)績(jì)效和公司財務(wù)狀況的反饋，她認為，這樣能避免焦慮導致的“恐懼和狂怒”。
帕提·哈格雷夫（Patty Hargrave）是位于佐治亞州（Georgia）肯尼索（Kennesaw） 的Administaff公司的一名人力資源專(zhuān)家，她也這么認為。她在最近的博客文章中寫(xiě)道：“尤其是目前處在這場(chǎng)經(jīng)濟危機中，企業(yè)正在審視什么重要、什么不重要。”而且，雖然公司可能想去權衡員工績(jì)效評估的成本與效益，但“如果評估做得正確——意思就是公平、一致，并且出于正確的原因——評估益處多多，非常值得努力。”哈格雷夫強調了讓評估成為雙向對話(huà)的重要性。“員工應在這個(gè)過(guò)程中應該被視為平等參與者，管理者的重點(diǎn)則應是進(jìn)行輔導或提供咨詢(xún)，以便激勵他們取得進(jìn)步。”
為了使績(jì)效評審更加有效，專(zhuān)業(yè)人士提供了下列建議：
明確底線(xiàn)
富特文格勒強調，管理者應該早在評估之前就設定對加薪和獎金的期望，這一點(diǎn)非常必要。他建議，假如公司的財務(wù)狀況黯淡，高層管理需要盡快通知員工，可能沒(méi)有加薪和獎金。讓大家知道這種情況，對于一名高績(jì)效員工如何理解低于平均的加薪，將起到非常大的作用。
比方說(shuō)，一名員工過(guò)去一般加薪幅度是4%，但今年只有2%。“如果他知道這樣的信息；只有表現非常好的員工才加薪2%，其他多數人沒(méi)有加薪，那么他對2%加幅的理解就會(huì )不同，” CFAR的總裁， 林恩·奧本海姆（Lynn Oppenheim）這樣說(shuō)。同樣，假如員工聽(tīng)說(shuō)是為了保住工作而減少加薪，直到行業(yè)需求增長(cháng)后情況才改變，“雖然沒(méi)人為此而高興，但這樣做可以把傷害限制在一定范圍”。
明智地使用加薪的資金
專(zhuān)業(yè)人士認為，明智地使用可用于加薪的資金是關(guān)鍵。一些管理者承認，他們給所有人的加薪標準是相同的，這樣就可以不用向績(jì)效不高的員工解釋?zhuān)麄兊募有降陀谄骄鶚藴�。雖然這可能是成功避免沖突的策略，但是你要考慮一下對組織造成的損失。管理者不僅削弱了薪酬作為回報和激勵手段的有效性，而且有可能在高績(jì)效員工中激起不滿(mǎn)，他們會(huì )感覺(jué)自己積極肯干似乎是徒勞的。
“假如我給表現差的員工‘標準加薪’，那么我就是一個(gè)失敗的主管，” 布思說(shuō)，“公司上下每個(gè)人都必須為有意義的績(jì)效評估負責，無(wú)論結果是積極的還是負面的，否則公司將會(huì )垮掉。”
精簡(jiǎn)之后的工作重塑
裁員之后，該如何對待因新的工作職責而掙扎的員工呢？管理者應該如何回答員工堅決提出的“這不是我合同中的工作內容”？
富特文格勒建議，管理者和員工應該共同評估新的職責，以確定員工對“新工作”哪些方面有興趣，對哪些方面沒(méi)有興趣，哪些工作是管理者認為員工“必須做”的，哪些是“做了更好”。
富特文格勒認為，“重新評估工作，尤其是如果與員工一起做，會(huì )幫助他找到應對新工作量的有效方法”，并發(fā)現怎樣做可以提高效率。“因為我們都是喜歡習慣和舒服的動(dòng)物，我們不再質(zhì)疑所做工作的有用性，或者不會(huì )質(zhì)疑是否還有完成工作的更好方法。所以這就是為什么共同評估會(huì )減少工作量，而且還讓員工對‘新工作’更有興趣的原因。
富特文格勒還認為，這樣的對話(huà)也 “表達了你對她是否可能被壓垮的關(guān)心”。
技能問(wèn)題還是意愿問(wèn)題？
當一名員工從事“重塑”后的工作，但績(jì)效沒(méi)有達標，該拿他怎么辦呢？管理者首先要弄清楚績(jì)效差是“技能”問(wèn)題還是“意愿”問(wèn)題。如果是前者，員工覺(jué)得缺乏必要的技能：“我必須要維護這個(gè)數據庫，但是背景知識不夠。”而后者，員工就是不喜歡做新的瑣事：“我討厭現在必須做的細節性工作。”
奧本海默說(shuō)：“組織仍然有興趣留住好員工，但是好員工的定義，部分在于他有能力和意愿去完成必要的角色和職責。如果你能調整工作使技能和意愿協(xié)調一致，那會(huì )加強兩者的關(guān)系。假如員工意愿差距得到解決，那么組織和員工都將受益。
對于堅持反對變革的員工，奧本海默敦促管理者確定員工是否能很好領(lǐng)會(huì )公司當前的需求。“走近員工，傾聽(tīng)并了解員工是如何看待他的工作世界的——同時(shí)要有心理準備，不是所有的人都會(huì )變化的”她說(shuō)。
“重新整合工作非常常見(jiàn)——評估是傾聽(tīng)、了解具體工作是否適合員工的機會(huì )，”她說(shuō)。有時(shí)，績(jì)效評估迫使管理者面對嚴酷的事實(shí)：即員工不再適合這家公司。
在裁員和重組之際，績(jì)效評估給對話(huà)雙方都帶來(lái)挑戰。員工的任務(wù)是去適應變化環(huán)境中的角色改變。對管理者而言，如何最好地支持員工角色變化之后的發(fā)展和士氣，同時(shí)重新調整績(jì)效期望。
布思說(shuō)：“假如在績(jì)效評估過(guò)程增加創(chuàng )造性這一維度，如果雙方確實(shí)都能參與，那么就可以創(chuàng )造出讓公司和員工都受益的新機會(huì )。”