怎樣提煉績(jì)效考核指標

　　一個(gè)很久未曾謀面的朋友給我打了一個(gè)電話(huà)，有什么問(wèn)題嗎?他說(shuō)：“你無(wú)論如何都要幫幫我了”接著(zhù)，他就跟我講，他現在在廈門(mén)一家公司做人力資源部經(jīng)理，公司從今年年初就開(kāi)始搞績(jì)效考核，每月都對員工進(jìn)行考核，而且考核結果都比較理想，可公司的業(yè)績(jì)就是上不去，他讓我幫他看看問(wèn)題到底出在哪里。

　　于是，他把公司的績(jì)效考核制度給了我，通過(guò)研究分析我發(fā)現他們公司的考核制度在考核方法、考核主體、考核頻率與考核結果的運用都不存在什么大的問(wèn)題，但是，在考核內容這一塊卻存在大問(wèn)題。于是我就問(wèn)他：“你們公司的考核指標是誰(shuí)定的啊”他說(shuō)：“我定的，我從網(wǎng)上下載的”我說(shuō)：“原來(lái)如此��！”

　　這也許是我們很多企業(yè)都存在的問(wèn)題，企業(yè)老板想：“別的公司都在搞績(jì)效考核，而且效果很好，我們也要搞”。于是，一道命令下去，要下面的人力資源部經(jīng)理搞績(jì)效考核。這樣的想法是好的，可他們沒(méi)有考慮到自己的人力資源部經(jīng)理是不是具備這方面的能力。也就必然會(huì )出現我朋友公司的這種情況。在這里，我把將要給我朋友的一些建議跟大家交流一下，希望能夠幫到更多的人力資源管理工作從事者。

　　通過(guò)對我曾經(jīng)提供過(guò)咨詢(xún)服務(wù)的大量企業(yè)的研究與總結，以及自己對績(jì)效考核的一些理解，建議從以下幾個(gè)方面入手提煉關(guān)鍵績(jì)效考核指標。

　　1、以戰略為導向的指標設計。

　　績(jì)效考核不堅持戰略導向，就很難保證績(jì)效考核能有效支持公司戰略�？�(jì)效考核的導向性是通過(guò)績(jì)效指標來(lái)實(shí)現的，績(jì)效考核能否實(shí)現導向戰略，實(shí)際上就是通過(guò)戰略導向的績(jì)效指標的設計來(lái)實(shí)現。

　　這首先意味著(zhù)，作為衡量各職位工作績(jì)效的指標，關(guān)鍵績(jì)效指標所體現的衡量?jì)热葑罱K取決于公司的戰略目標。當關(guān)鍵績(jì)效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現公司戰略目標的相關(guān)部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實(shí)現產(chǎn)生分歧。

　　KPI來(lái)自于對公司戰略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰略目標的進(jìn)一步細化和發(fā)展。公司戰略目標是長(cháng)期的、指導性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績(jì)效指標內容豐富，針對職位而設置，著(zhù)眼于考核當年的工作績(jì)效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績(jì)效指標是對真正驅動(dòng)公司戰略目標實(shí)現的具體因素的發(fā)掘，是公司戰略對每個(gè)職位工作績(jì)效要求的具體體現。

　　最后一層含義在于，關(guān)鍵績(jì)效指標隨公司戰略目標的發(fā)展演變而調整。當公司戰略側重點(diǎn)轉移時(shí)，關(guān)鍵績(jì)效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。

　　2、以工作分析為基礎的指標設計。

　　工作分析是一切人力資源管理工作的基礎，是設計績(jì)效考核指標的基礎依據。根據考核目的，對被考核對象的崗位的工作內容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定績(jì)效考核的各項要素。

　　3、綜合業(yè)務(wù)流程進(jìn)行績(jì)效考核指標設計。

　　以戰略為導向，以工作分析為基礎的指標設計方法，也許很多企業(yè)都在應用。但他們在設計指標的時(shí)候，卻忽視了一個(gè)非常重要的過(guò)程，即：綜合工作流程來(lái)設計考核指標�？�(jì)效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來(lái)確定其衡量工作的績(jì)效指標。此外，如果流程存在問(wèn)題，還應對流程進(jìn)行優(yōu)化或重組。

　　在設計KPI的過(guò)程中，如果把握好了以上三點(diǎn)，我們的績(jì)效考核指標也就不會(huì )存在太大的問(wèn)題了。