長(cháng)久以來(lái)論功行賞——業(yè)績(jì)與薪酬掛鉤——一直是管理者奉行不渝的金科玉律。在業(yè)績(jì)考評制度的驅動(dòng)下,管理者的一舉一動(dòng)均與績(jì)效掛鉤,無(wú)不將"充分利用資產(chǎn)"的念頭發(fā)揮到極致。然而,在保住現有業(yè)績(jì)的基礎上,企業(yè)還必須加速創(chuàng )新。如何在維持當前績(jì)效的同時(shí),還能激勵員工創(chuàng )新,一直是困擾企業(yè)的難題。

一般人憑直覺(jué)可能會(huì )認為,誰(shuí)能作出有效的創(chuàng )新,誰(shuí)就應該得到較高的報酬。而我們的研究結果卻恰恰相反:想要說(shuō)服員工做到創(chuàng )新與管理現行業(yè)務(wù)并重,其秘訣可能是減少論功行賞。事實(shí)上,那些能夠做到兩者兼顧的公司,要么根本就不強調績(jì)效獎金,要么就是以一種更微妙、更淡化的態(tài)度運用它。最重要的是,他們將這些目標融入-種包容性極強的企業(yè)文化之中,這種企業(yè)文化使員工覺(jué)得自己的個(gè)人利益與集體利益休威與共,從而自然地視公司的事業(yè)為己任,并為企業(yè)的眼前效益和長(cháng)遠效益而全力以赴。在這種企業(yè)文化中,論功行賞的作法不再是決定性的角色,而是輔助性角色。

成長(cháng)與績(jì)效并重

除少數特例外,企業(yè)對經(jīng)理人員的獎懲制度所注重的要么是鼓勵他們全,心經(jīng)營(yíng)現有的業(yè)務(wù),要么是開(kāi)發(fā)和實(shí)施新的業(yè)務(wù)構想,以刺激企業(yè)未來(lái)的成長(cháng),卻很難做到兩者兼顧。獎懲制度大多強調現行業(yè)務(wù)的績(jì)效,例如,零售企業(yè)的獎金取決于銷(xiāo)售量的高低,制造企業(yè)的獎金與生產(chǎn)成本及產(chǎn)量掛鉤。這些公司的首要任務(wù)是達到績(jì)效指標,所以從事創(chuàng )新的時(shí)間所剩無(wú)幾。正如工業(yè)領(lǐng)域某跨國公司一名心力交瘁的經(jīng)理人所說(shuō):"公司很歡迎我們做些創(chuàng )新的事情……但必須在晚上11點(diǎn)半之后!"

為謀求眼前的績(jì)效,必須充分利用現有能力,而促進(jìn)未來(lái)成長(cháng)則必須進(jìn)行開(kāi)創(chuàng )性實(shí)驗——前者是大家駕輕就熟的工作,遠比后者容易評估,因此,以現行績(jì)效為著(zhù)眼點(diǎn)的獎勵制度往往比較普遍。例如,如果公司想要鼓勵業(yè)務(wù)員推銷(xiāo)出更多的商品或服務(wù),只須記錄下每個(gè)人的成交筆數,并結合非人為因素造成的差異(比如各人責任區域內顧客總人數)加以調整后打分,然后依此論功行賞。各人的努力程度與得分高明顯相關(guān),因此,在高分必有重賞的情況下,業(yè)務(wù)員肯定會(huì )不辭辛勞。