迄今為止，我們已經(jīng)定義了績(jì)效管理最本質(zhì)的三大目標：肯定、認清和有效激勵員工的表現。通過(guò)定期測評和頻繁溝通，我們從過(guò)去“批量化”地關(guān)注過(guò)去績(jì)效，轉變?yōu)殛P(guān)注未來(lái)。以下是小編為大家整理的相關(guān)績(jì)效考核文章，希望能幫到大家，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
在德勤最近進(jìn)行的公眾調查中，超過(guò)一半(58%)的受訪(fǎng)高管認為，他們目前的績(jì)效管理方式既無(wú)法激發(fā)員工積極性，也無(wú)法提高員工的業(yè)績(jì)。對此我們也深有同感：績(jì)效管理方式應該更靈活多變、實(shí)時(shí)和個(gè)性化，應該把重點(diǎn)放在促進(jìn)今后表現上，而非評估過(guò)去。
德勤重構后的績(jì)效評估系統令人耳目一新：沒(méi)有一連串的目標，沒(méi)有一年一度的總結，也沒(méi)有360度評估方法。我們化繁為簡(jiǎn)，設計出截然不同的績(jì)效管理工具。它以一套收集可靠績(jì)效數據的新方式為基礎，速度快、靈活、個(gè)性化和適時(shí)調整。
耗時(shí)巨大的績(jì)效管理
長(cháng)期以來(lái)，德勤使用的績(jì)效系統很可能與你目前的系統較為相似。每年年初，6.5萬(wàn)多名德勤員工都會(huì )定下個(gè)人目標。一個(gè)項目結束后，每位員工的主管會(huì )根據目標完成情況給他們打分。主管還會(huì )就員工的表現程度進(jìn)行點(diǎn)評。這些評估被納入年終考評，在冗長(cháng)的“共識會(huì )議”上，“顧問(wèn)組”會(huì )將員工與同儕相比，討論他們一年來(lái)的表現。
根據內部反饋，我們意識到，隨著(zhù)新需求的出現，這不是德勤最佳的績(jì)效管理方式。在隨時(shí)變動(dòng)的世界中，一年一度的目標過(guò)于“批量化”。關(guān)鍵是，對員工表現的實(shí)時(shí)評價(jià)比指導顧問(wèn)的年終打分更有價(jià)值。
我們開(kāi)始思索：能否把管理者花在評分上的時(shí)間轉到員工提升業(yè)績(jì)和職業(yè)發(fā)展上，即從回首過(guò)去變?yōu)榉叛畚磥?lái)。
評分導致偏差
另一新發(fā)現是，評估同一員工技能的數據標準不一。比如，主管想評估員工的戰略目標，以下因素都會(huì )大幅影響得分高低：主管自己的戰略思維、對戰略重要性的看法以及評分寬嚴度等。
評估差異到底有多大?2000年，邁克爾·蒙特、斯蒂芬·斯卡倫和梅納德·果夫在《應用心理學(xué)》月刊(Journal of Applied Psychology)中，全面地研究了打分的詳細標準。調查中，兩位老板、兩位同事和兩位下屬為4492名管理者打分。結果顯示，因打分者個(gè)人偏好和意見(jiàn)不同，分數相差62%，而實(shí)際上管理者的表現差異僅為21%。
因此研究者在曼紐爾·倫敦(Manuel London)編纂的《組織中人如何評估他人》(How People Evaluate Others in Organizations)一書(shū)中得出結論：“打分針對的是被評者的工作表現，這似乎顯而易見(jiàn);但實(shí)際上，與被評者相比，打分更能揭示評分者的信息。(研究者將這一現象定義為‘特殊評分者效應’)”這讓我們陷入了思考。我們希望從個(gè)人層面了解員工的表現，而最適合進(jìn)行這項評估的莫過(guò)于員工直接領(lǐng)導(后文稱(chēng)“組長(cháng)”——譯者注)。但應如何保證評估不會(huì )因特殊評分者效應產(chǎn)生偏差?
來(lái)自績(jì)優(yōu)團隊的證據
我們還了解到，德勤最優(yōu)秀團隊無(wú)一例外具有“發(fā)揮自身優(yōu)勢”的特點(diǎn)。這些團隊的成員富有使命感，力求將每天工作做到最好。這一發(fā)現并非出于臆斷或道聽(tīng)途說(shuō)，而是來(lái)自對表現最優(yōu)秀團隊進(jìn)行的實(shí)證研究。
先前的研究成果也為我們的調研提供了基礎。研究之初，績(jì)優(yōu)團隊和其他團隊只在極少數問(wèn)題上有差異。差異最大的一項是：“我在工作中，每天都有機會(huì )做自己最擅長(cháng)的事。”與員工選擇其他答案的部門(mén)相比，那些員工選擇了“強烈同意”的部門(mén)，有高出44%的幾率獲得顧客滿(mǎn)意度高分;有高出50%的幾率是員工流動(dòng)率低的團隊;有高出38%的幾率是高效團隊。
在設計新的績(jì)效工具時(shí)，所有這些證據都幫助我們更好地解決問(wèn)題。我們希望投入更多時(shí)間幫助員工發(fā)揮優(yōu)勢，讓他們所在的團隊具有清晰的目標和期望。因此，我們需要一種能快速收集不同績(jì)效表現可靠數據的方法，于是著(zhù)手工作。
再造績(jì)效管理
首先，我們盡可能表述清楚績(jì)效管理的目的，即對德勤而言績(jì)效管理意味著(zhù)什么。德勤新績(jì)效系統有三大目標，第一個(gè)目標很明確，也是大多現有績(jì)效系統所作的：新系統讓公司能夠肯定員工績(jì)效，尤其需要能夠通過(guò)不同的獎金來(lái)實(shí)現。
為了衡量每名員工的表現，必須對其有清晰的認知，這是新系統的第二大目標。以前我們會(huì )向很多人征求他們對組員的意見(jiàn)，比如通過(guò)360度測評或直接反饋調查問(wèn)卷等方式�，F在我們發(fā)現，只要問(wèn)直接組長(cháng)就夠了，關(guān)鍵是，問(wèn)的問(wèn)題發(fā)生了變化。在評價(jià)別人技能時(shí)，人們可能會(huì )標準不一，但如果讓他們?yōu)樽约旱母杏X(jué)和意愿打分，就不容易出現偏差。為了解員工個(gè)人績(jì)效，我們沒(méi)有讓組長(cháng)為組員的技能打分，而是讓他們?yōu)樽约簩M員采取的行動(dòng)打分。
在每個(gè)項目結束時(shí)(或長(cháng)期項目完成1/4時(shí))，我們讓組長(cháng)就以下4個(gè)問(wèn)題作出回應。
1、根據對此人的了解，如果用我自己的錢(qián)為他支付獎金，我會(huì )給予其最高額的獎勵。
2、根據對此人的了解，我希望他能永遠留在自己團隊工作。
3、此人瀕臨表現不佳的境地。
4、此人如今已具備晉升條。
也就是說(shuō)，我們不關(guān)注組長(cháng)對組員的看法而關(guān)注組長(cháng)如何對待組員。除了這些連貫的、可計算數據外，評判薪酬時(shí)，我們也將一些無(wú)法計算的因素納入考量，比如所在年份項目任務(wù)的難易程度，以及對組織在項目之外所作的貢獻。這些數據是評判薪酬的基礎，而非最終標準。薪酬的最終意見(jiàn)由員工的直接領(lǐng)導達成，或者由總一级日韩免费大片,亚洲一区二区三区高清,性欧美乱妇高清come,久久婷婷国产麻豆91天堂,亚洲av无码a片在线观看