員工中最好的問(wèn)題解決者造就經(jīng)理。經(jīng)理中的最好問(wèn)題解決者造就主管。以下是小編為大家推薦的如何當好經(jīng)理相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　如何讓員工表現更好?告訴他們干得不錯。

　　如何才能給予負面反饋?顯示你的好奇心。

　　如何決定授權內容?把你想做的事情授權給別人。

　　如何確定優(yōu)先次序?先解決問(wèn)題。然后預防問(wèn)題。

　　如何給員工評級?不要。教他們自評。

　　什么時(shí)候該炒人?當你知道他們不能成功的時(shí)候。

　　如何炒人?通過(guò)為我們的失敗道歉。

　　為什么不能告訴大家應該做什么?因為你的責任越大，你的權威就越小。

　　如何知道自己是不是好經(jīng)理?員工找你征求建議。

　　如何知道我是不是有一支好的管理團隊?問(wèn)題向上傳遞。

　　如何讓員工表現更好?告訴他們干得不錯。

　　大多數經(jīng)理試圖把員工做的不好的工作降到最少而不是把做得好的最大化。意味員工98%的工作都做得很好，但是經(jīng)理卻只盯住不好的2%。

　　如何無(wú)為而治?

　　我們這么做是因為學(xué)校就是這么教的�？荚囀菑�100分開(kāi)始的，每錯一題就扣掉一定的分數。如果考試是從0分開(kāi)始每答對1題就獎勵一定分數的話(huà)，我們就會(huì )有繼續加油的動(dòng)力。相反，我們學(xué)會(huì )了害怕犯錯并且向別人強調。

　　初創(chuàng )企業(yè)是從0開(kāi)始一路賺分的。我們側重強化優(yōu)勢而不是盡量減少弱勢。這場(chǎng)考試沒(méi)有最高分。成績(jì)的丈量尺是穩步前進(jìn)而不是預期結果。

　　對待員工也類(lèi)似。員工的時(shí)間是有限的。做好的工作越多留給壞工作的時(shí)間就越少。要加大員工做好工作的時(shí)間。

　　這還可以建立正向的反饋回環(huán)。強化好工作鼓勵更多的好工作，然后又會(huì )造就更多的強化。當你試圖糾正壞工作時(shí)，你的最大希望也只是停止提供反饋而已。

　　把好工作最大化而不是把壞工作最小化需要耐心和信心。要克制告訴別人“做得更好”的沖動(dòng)。相反，要在員工做得好的時(shí)候告訴對方。這需要有意識地尋找這種機會(huì )，但是通過(guò)練習這會(huì )成為習慣。而你的人也會(huì )變得更有效率。

　　如何才能給予負面反饋?

　　有好奇心。

　　先從你的員工已經(jīng)盡力這個(gè)前提開(kāi)始。然后問(wèn)題變成了為什么一個(gè)又聰明又有能力的員工盡力了還是搞砸了?

　　如果沒(méi)有深深的好奇心的話(huà)你成不了一名好經(jīng)理。能力弱的經(jīng)理會(huì )假設員工走捷徑、偷懶或者蠢。情況很少是這樣的。

　　要真心對“為什么你做(或者不做)X?”這個(gè)問(wèn)題感興趣。不要帶著(zhù)批評的態(tài)度去理解他的思想。這會(huì )有三種后果：

　　你意識到他是對的你搞錯了。我經(jīng)常就是這樣。這是最好的結果。

　　他意識到自己錯了。這是第二好的結果。

　　他解釋為什么但是沒(méi)有意識到自己的錯誤。

　　第三種結果往往是因為員工并不理解要做什么或者不知道怎么做。第一個(gè)是溝通問(wèn)題。第二個(gè)是培訓問(wèn)題。這全部都是你作為經(jīng)理的錯。

　　你的工作是診斷你處于哪種情況然后解決它。你可能想說(shuō)一句“我告訴過(guò)你要做這個(gè)”來(lái)赦免你自己，或者“你應該知道怎么做的。”別這么做。記住這個(gè)前提—你的員工已經(jīng)盡力。問(wèn)題是你沒(méi)有充分溝通清楚或者你對他的培訓力度還不夠。要從解決好你的管理問(wèn)題開(kāi)始解決員工的表現問(wèn)題。

　　如何確定授權什么?

　　把你想做的授權給別人。

　　我問(wèn)這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候大部分經(jīng)理的回答是“我把打電話(huà)的工作授權給Mary因為她需要學(xué)會(huì )如何跟憤怒的客戶(hù)打交道”或者“我把寫(xiě)報告授權給John因為他擅長(cháng)寫(xiě)作。”

　　看著(zhù)經(jīng)理把臟活當作好處指派給員工是件有趣的事情。Mary的經(jīng)理授權打電話(huà)的工作是因為他不想跟憤怒的客戶(hù)打交道。John的經(jīng)理授權報告的工作是因為她自己不想寫(xiě)。

　　許多經(jīng)理把自己的位置當作特權，把授權臟累活看成是自己的福利之一。他們是很差勁的經(jīng)理。

　　我可以告訴你一條簡(jiǎn)單的原則來(lái)確定授權什么。把你想干的事情授權給別人。原因如下：

　　員工會(huì )喜歡替你工作。你想做的工作也許也是他們想做的，因為這個(gè)他們會(huì )成為快樂(lè )的員工。

　　你將培養出未來(lái)的領(lǐng)導。他們會(huì )看到你攬下沒(méi)人想干的臟累活。有朝一日他們也會(huì )想干這些活。不是因為他們享受這種工作，而是因為他們看到你作為領(lǐng)導干了這些活，而他們也想當領(lǐng)導。

　　你會(huì )成長(cháng)。大多數人希望做自己擅長(cháng)的工作。如果你把自己擅長(cháng)的事情授權給別人，那剩下的大部分都是你不擅長(cháng)的工作了。你會(huì )在掙扎和痛苦中學(xué)到東西。成長(cháng)就是從這里來(lái)的。

　　把我們的體育類(lèi)比再延伸一下，冰球教練說(shuō)要“滑到冰面最難的地方。”最難的地方是在對方門(mén)前的區域，守方嚴陣以待的地方。但也是得分的地方，明知山有虎，偏向虎山行—受打擊最多的也是得分最多的人。最好的經(jīng)理永遠都是在冰面最難的地方找到的。

　　如何確定優(yōu)先次序?

　　先解決問(wèn)題，再預防問(wèn)題。

　　我經(jīng)常說(shuō)“哪兒有火就沖向哪里”。這是中層管理的戰斗號角。我們最好的經(jīng)理不管問(wèn)題有多大多痛苦都無(wú)反顧地向它發(fā)起進(jìn)攻。你看看我們最好的那些經(jīng)理就知道他們從來(lái)不會(huì )把困難的問(wèn)題委派給別人。哪棟大樓著(zhù)火了你都會(huì )發(fā)現他們的身影。

　　一旦急事得到控制，下一步吧就是預防問(wèn)題。這是我們最好的主管要干的事情。也是考慮這位經(jīng)理職業(yè)路徑的一個(gè)很好的方式。員工中最好的問(wèn)題解決者造就經(jīng)理。經(jīng)理中的最好問(wèn)題解決者造就主管。

　　如何給員工評級?

　　不要。讓他們自我評估。

　　員工經(jīng)常會(huì )問(wèn)：“我做得怎樣?”我會(huì )這樣回：“你覺(jué)得自己做得如何?”自我評估是你可以教給員工的最重要技能。我樂(lè )意提供我的看法，但只會(huì )作為反饋提出。他們每天每分每秒都可以評估自己。如果我每周都可以看一次他們的工作的話(huà)那就太幸運了。

　　這似乎有點(diǎn)奇怪，畢竟收了這么多年的報告卡和員工績(jì)效評估。我們已經(jīng)被公司(還有學(xué)校)洗腦說(shuō)應該給我們打分。機構做這些事情是有好處的。他們可以對員工進(jìn)行分類(lèi)排名和過(guò)濾。把員工當作分數分布而不是獨立個(gè)體當然更容易管理。

　　但是員工卻沒(méi)有任何好處。把員工簡(jiǎn)化成一個(gè)等級字母是自私的表現。相反，我們應該成為知悉我們員工優(yōu)劣勢的專(zhuān)家，并且幫助他們也成為這方面的專(zhuān)家。

　　我們希望員工能待上10年。如果這幫人離開(kāi)時(shí)得到的唯一評估就是一個(gè)等級字母或者員工排名的話(huà)，我們作為經(jīng)理已經(jīng)辜負了他們。他們理應得到更多，而我們能夠教給他們的最有價(jià)值的技能就是自我評估。這會(huì )讓他們終身受益。

　　什么時(shí)候該炒人?

　　你知道對方無(wú)法成功的時(shí)候。

　　這是你需要的唯一理由。你不需要員工同意你，也不需要找證據證明你的決定。如果你認為自己的員工無(wú)法取得成功，快刀斬亂麻為好，但要有人情味。