HR不易做，很多HR都會(huì )苦惱如何才能更好的開(kāi)展人力資源工作，這也許是一個(gè)永恒的話(huà)題，同時(shí)也是一個(gè)沒(méi)有標準答案的問(wèn)題。

　　很多時(shí)候，不少HR期望借助于幾本專(zhuān)業(yè)的人力資源管理書(shū)籍，或者從網(wǎng)上下載的所謂精品級的人力資源方案就能做好人力資源管理。這種速成的辦法始終是無(wú)法真正領(lǐng)悟人力資源的真諦的。

　　這是一個(gè)信息化的時(shí)代，也是各種理論、大師充斥的時(shí)代，隨時(shí)打開(kāi)郵件都能收到某某大師人力資源的課程。究竟哪些是適用的，哪些是不適用的呢?我們缺少分析和鑒別，全盤(pán)接受吸納，最終發(fā)現是在東施效顰。

　　一位真正稱(chēng)得上是管理學(xué)的大師德魯克先生很早就告訴我們：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’;其驗證不在于邏輯，而在于成果;其唯一權威就是成就。

　　人力資源也是如此，一切檢驗人力資源管理好壞的標準就是實(shí)踐的成果。因為做管理咨詢(xún)的緣故，能接觸到各種不同的企業(yè)，也會(huì )遇到各種錯綜復雜的問(wèn)題，在解決這些問(wèn)題的同時(shí)，筆者發(fā)現其實(shí)大部分的HR在人力資源管理方面缺少的不是技能，而是思維模式的突破。以下五個(gè)方面的很多HR往往容易忽略掉的，而這五個(gè)方面恰恰是做好人力資源管理工作最需要具備的思維模式。

　　一、找準人力資源管理問(wèn)題的根源：先WHY后HOW

　　只要在咨詢(xún)領(lǐng)域呆過(guò)一些年頭的，其思考模式大多是先WHY后HOW的，而企業(yè)的HR大多喜歡直接用HOW去思考問(wèn)題。

　　舉個(gè)例子，比如企業(yè)員工流失了，企業(yè)的HR大多會(huì )去考慮，怎樣去留住人才，怎樣去招聘到人才。接著(zhù)思考留住人才的方法有哪些?招聘和面試的技巧等等。而咨詢(xún)師的第一反應就是為什么員工會(huì )流失，如果是因為沒(méi)有發(fā)展前途，就優(yōu)化職業(yè)發(fā)展通道，如果是因為薪酬過(guò)低，就提升薪酬的競爭力。只有先搞清楚了WHY，才能更好的做到HOW。

　　在這里我不是想刻意的去貶低企業(yè)的HR，因為思維的模式大多是在企業(yè)的環(huán)境中形成的，我也在企業(yè)里做過(guò)多年的HR，很多企業(yè)的老板大多是業(yè)務(wù)導向型的，根本沒(méi)有把人力資源當成多么重要的崗位，讓你干什么就干什么，這樣久而久之，HR就形成了一種思維定式：怎樣做才能讓老板滿(mǎn)意?

　　于是一個(gè)非常不好的習慣形成了，凡事圍著(zhù)老板轉，一切以取悅于老板為自己工作的重點(diǎn)。老板說(shuō)要趕緊招5個(gè)技術(shù)人員，于是馬不停蹄的到處發(fā)布招聘信息，其實(shí)根本就不會(huì )考慮，公司真得需要招5個(gè)技術(shù)員嗎?也許根據人員與利潤的比例進(jìn)行分析，根本不需要招5個(gè)，而是招2個(gè)就夠用了，這不是給公司節省了大量的成本嗎?

　　二、理清工具背后的邏輯：別迷信人力資源管理工具

　　人力資源管理是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)。既然是科學(xué)，那肯定有其規律可循，規律落到實(shí)處就是工具了，因此，人力資源管理工具對人力資源管理者來(lái)說(shuō)，其重要性不言而喻。

　　但人力資源管理又是一門(mén)藝術(shù)，藝術(shù)就意味著(zhù)人力資源管理不是一層不變的，是需要靈活運用的。

　　不少HR很相信工具，這個(gè)沒(méi)錯。但工具是把雙刃劍，運用得當，能使企業(yè)人力資源管理效率大大提升，運用不當，會(huì )使人力資源管理陷入誤區。

　　舉例來(lái)說(shuō)，比如勝任能力模型，相信做過(guò)人力資源的人都聽(tīng)過(guò)，或者做過(guò)企業(yè)的勝任素質(zhì)模型的構建，但效果卻總是很不理想，這是為什么呢?因為很多人在搭建勝任能力模型的時(shí)候都會(huì )借鑒國外的能力模型辭典中的能力。但國外和國內的語(yǔ)言習慣并不一樣，很多別扭的詞句在本土企業(yè)是無(wú)法理解的，甚至有些詞條在國內與國外是完全兩個(gè)不同的概念。這就是為什么很多企業(yè)構建能力模型失敗的根本原因。

　　如果我們在搭建能力模型的時(shí)候，對能力模型工具(主要指能力素質(zhì)辭典)進(jìn)行企業(yè)的內化，而不是照抄照搬，相信能力模型在企業(yè)的實(shí)施會(huì )順利得多。

　　三、穩步推進(jìn)人力資源工作：過(guò)于追求完美不如每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)

　　我知道很多企業(yè)的HR，包括很多老板，在人力資源管理方面都喜歡追求完美，但完美往往害死人。

　　比如有些人力資源變革的項目，如果考慮的過(guò)分完美，可能寸步難行。唯有在不太完美的基礎上，小步快跑的方式前進(jìn)，才能在市場(chǎng)上取得一席之地。

　　就如同中國的改革開(kāi)放一樣，小平同志不是也說(shuō)了嘛，咱們得摸著(zhù)石頭過(guò)河。如果當初他老人家也追求過(guò)分的完美主義，估計改革開(kāi)放不知道要推遲多少年。

　　我比較欣賞廣州一家民營(yíng)企業(yè)的老板，他是我們公司的一個(gè)老客戶(hù)，幾年前做過(guò)一個(gè)薪酬體系的項目，這幾年公司發(fā)展迅速，又需要做一個(gè)職業(yè)生涯規劃的項目了。在交流中，他告訴我們，他的要求不高，只要他的員工，他的公司每年都在進(jìn)步他就滿(mǎn)意了，對于人力資源項目也是如此，他期望每做一個(gè)項目，能有一個(gè)小小的提升就滿(mǎn)意了，他并不主張一個(gè)項目就能包治百病，解決各種各樣的問(wèn)題，一個(gè)項目如果能結合企業(yè)的實(shí)際解決某一個(gè)或者某幾個(gè)問(wèn)題就夠了。正是這種每年進(jìn)一小步的思想，才使得這家公司幾年內跨越了一大步。幾年前公司的人數僅一兩百人，年營(yíng)業(yè)額才兩三千萬(wàn)，如今人數已經(jīng)近千人，營(yíng)業(yè)額也高達數億。

　　很多客戶(hù)總喜歡咨詢(xún)公司把方案做得越完美越好，但完美的咨詢(xún)方案往往如繡花枕頭，中看不中用。完美的咨詢(xún)方案還需要有相配套的機制去保障它的實(shí)施。當條件沒(méi)達到最完美方案地步的時(shí)候，只需要去結合實(shí)際情況制定一些看上去不怎么完美的方案即可。

　　四、獲得高層支持的兩大法寶：數據+邏輯

　　作為人力資源管理者，很多工作需要各個(gè)部門(mén)去配合才能順利的完成，而各個(gè)部門(mén)的配合度取決于高層的支持度。

　　大部分HR開(kāi)展工作失敗，主要是由于沒(méi)有獲得高層的支持。其實(shí)并不是HR不想得到高層的支持，而是不懂得如何去讓高層支持，拿著(zhù)一份人力資源方案，戰戰兢兢的向高層推銷(xiāo)，毫無(wú)說(shuō)服力可言，高層是不可能支持的。

　　在我若干年前剛踏入咨詢(xún)行業(yè)的第一天，我的老板問(wèn)我：“你知道如何才能讓客戶(hù)對你的方案信服?”我當時(shí)想也沒(méi)多想就直接回答：“專(zhuān)業(yè)的知識。”老板笑了笑，“可是有不少客戶(hù)的人力資源總監從業(yè)20年甚至30年，專(zhuān)業(yè)知識并不比我們差呀。”我一時(shí)語(yǔ)塞，回答不上來(lái)。老板接著(zhù)跟我說(shuō)，“要想讓客戶(hù)對你的方案信服，沒(méi)有其它的法門(mén)，法寶只有兩個(gè)：數據和邏輯。”