(一)價(jià)值創(chuàng )造無(wú)邊界，員工與顧客共創(chuàng )價(jià)值
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工跟客戶(hù)之間的界限模糊了。員工是客戶(hù)，客戶(hù)是員工，兩者之間角色互換,價(jià)值創(chuàng )造無(wú)邊界，共同為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值,為員工創(chuàng )造價(jià)值。如小米的粉絲軍團就成為小米的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng )新與品牌傳播的生力軍,美國維基百科的數十萬(wàn)編輯，既是客戶(hù)，又是具有專(zhuān)業(yè)化知識與技能的員工。此外，人才價(jià)值創(chuàng )造邊界與范圍也擴展了，企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)延伸到了價(jià)值鏈上的客戶(hù),如在基于價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)的飼料企業(yè)、牛奶企業(yè)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習發(fā)展系統將養殖戶(hù)的能力提升與管理納入企業(yè)人才發(fā)展系統之中。同時(shí)企業(yè)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)與設計，通過(guò)員工社區讓員工和業(yè)務(wù)經(jīng)理參與企業(yè)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)、設計與體驗，實(shí)現人力資源管理的B2E �；诨ヂ�(lián)網(wǎng),員工與客戶(hù)可以隨時(shí)、隨地互動(dòng)交流，隨時(shí)隨地為企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng )新和管理的改進(jìn)與提升提出建議，使價(jià)值創(chuàng )造無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不在。
(二)數據化人力資源決策與人力資源價(jià)值計量管理
互聯(lián)網(wǎng)使得人力資源管理基于數據,并用數據說(shuō)話(huà)和決策成為可能,使人力資源價(jià)值計量管理成為提升人力資源效能管理的有效途徑。人與組織之間、人與人之間的互聯(lián)互通累積、集聚的巨量大數據為人力資源的程序化決策與非程序化決策提供了無(wú)窮的科學(xué)依據，人力資源管理真正基于數據并用數據說(shuō)話(huà)。企業(yè)隨時(shí)隨地收集關(guān)于工作現場(chǎng)、員工個(gè)人和員工互動(dòng)互聯(lián)數據，將員工行為與情感數據化，如從大數據分析中進(jìn)行選人決策;從大數據中分析員工價(jià)值訴求與期望從而制定薪酬策略;從大數據分析中尋求職位系統與能力系統的最佳效能匹配關(guān)系,剔除人力浪費，從而提升人才匹配決策的科學(xué)性;從大數據中分析勞資關(guān)系與沖突的臨界點(diǎn)減少企業(yè)內部的矛盾與沖突,降低管控與交易成本,減少內耗。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和大數據系統可以對組織的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程及經(jīng)營(yíng)績(jì)效進(jìn)行客觀(guān)公正的定量化評價(jià)，使人力資源的價(jià)值計量化管理成為可能。因此,未來(lái)的企業(yè)人力資源部要有計量專(zhuān)家和數據挖掘分析專(zhuān)家,強化人力資源價(jià)值量化管理。
(三)去中心化與員工自主經(jīng)營(yíng)與管理
互聯(lián)網(wǎng)改變了人與組織的關(guān)系，改變了人與組織的力量對比。個(gè)體借助于組織平臺，其價(jià)值創(chuàng )造能量和效能被極度放大。組織與個(gè)人關(guān)系不再是簡(jiǎn)單依附與絕對服從關(guān)系,在網(wǎng)狀價(jià)值結構中,CEO 不再是組織的唯一指揮命令中心，或者說(shuō)沒(méi)有首席指揮官，CEO只是一個(gè)象征的存在，猶如蜂巢中的蜂王，每一個(gè)成員都高度自治、自主經(jīng)營(yíng)。組織不再界定核心員工，每一個(gè)員工都可以在自己的崗位上發(fā)揮關(guān)鍵作用。正如張瑞敏在海爾所倡導的“企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導、供應鏈無(wú)尺度、員工自主經(jīng)營(yíng)”就是基于互聯(lián)網(wǎng)的組織管理思維。同時(shí)，組織的話(huà)語(yǔ)權在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是分散的，過(guò)去組織的話(huà)語(yǔ)權在上，是自上而下的單一的話(huà)語(yǔ)權鏈，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代誰(shuí)最接近客戶(hù)，誰(shuí)最接近企業(yè)價(jià)值最終變現的環(huán)節，誰(shuí)就擁有話(huà)語(yǔ)權，誰(shuí)就可能成為組織的核心。比如現在微軟放棄員工分級制，認為任何層級的人將來(lái)都可以變成組織運行的中心，都可以變成組織的資源調配中心;在華為倡導讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人做決策;小米科技提出的合伙人組織，扁平化管理,去KPI驅動(dòng)，強調員工自主責任驅動(dòng)。海爾提出的人單合一、自主經(jīng)營(yíng)模式,就是所謂的去中心化與員工自主化經(jīng)營(yíng)的具體體現。
(四)核心非核心，小人物與非核心部門(mén)也能創(chuàng )造大貢獻
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代實(shí)際上是人的一場(chǎng)革命，這種革命是人的能力的革命、人的價(jià)值創(chuàng )造的革命。一方面,在網(wǎng)狀價(jià)值結構中，老板和CEO不再是組織的唯一核心,組織的真正核心是客戶(hù)。誰(shuí)最貼近客戶(hù)，最了解客戶(hù)，誰(shuí)擁有更多的話(huà)語(yǔ)權和資源調配權,如騰迅的項目制管理，小米的合伙人負責制與去KPI都是在淡化組織自上而下的權力中心意識，使組織整體面對市場(chǎng)和客戶(hù)需求的反應最快、距離最短，內部交易成本最低。同時(shí)強調組織的資源調配不再簡(jiǎn)單依據KPI指標的權重進(jìn)行預先設計，而是依據客戶(hù)與市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)配置;另一方面，隨著(zhù)組織扁平化、流程化、數據化，組織中人的價(jià)值創(chuàng )造能力和效益能能被放大，一個(gè)小人物或非核心部門(mén)的微創(chuàng )新就可能帶來(lái)商業(yè)模式的顛覆式創(chuàng )新,如微信這一創(chuàng )新產(chǎn)品的產(chǎn)生就不是來(lái)自騰訊的核心部門(mén)與核心人才。企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的設計不僅要關(guān)注核心人才的價(jià)值訴求，而且要關(guān)注小人物如“屌絲”、“意見(jiàn)領(lǐng)袖”的心聲，否則小人物所攪動(dòng)的群體行動(dòng)會(huì )使企業(yè)的勞資矛盾與沖突陷入困境，最終影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效。
(五)情感鏈接、互動(dòng)溝通，提升人才價(jià)值體驗
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代使人與人的溝通距離與成本趨于零、信息的對稱(chēng)與信息的透明，使員工更能自由地表達自身的情感變化和價(jià)值訴求，并在員工社區形成共識和意見(jiàn)領(lǐng)袖,企業(yè)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)設計與提供要更關(guān)注員工的情感需求和價(jià)值實(shí)現需求，并增加人才對人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值體驗。增加體驗并不意味著(zhù)更大的資金投入,而是要將人力資源產(chǎn)品更精益化、更個(gè)性化。人力資源管理更需要對人性有透徹的了解。在某種意義上我們從事人力資源管理的人，既是數字大師，又是人性大師。既要尊重數據事實(shí)，同時(shí)對人性要有感悟，要有理解。所以，在這么一個(gè)時(shí)代，人力資源很重要的任務(wù)是實(shí)現情感的鏈接，去提升人才的價(jià)值體驗。
(六)精準選人、構建人才全面發(fā)展系統，打造人才供應鏈
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)高速成長(cháng)的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)思維是“能人”邏輯，優(yōu)秀的人才對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。所以，企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更強調的是如何快速、精準選擇聰明、能干、合適的人，去滿(mǎn)足企業(yè)高速成長(cháng)的需要。這就需要企業(yè)強調精準選人，全面發(fā)展人，要打造人力資源的供應鏈，構建人才全面發(fā)展系統，為組織戰略和業(yè)務(wù)發(fā)展需要提供源源不斷的人才支持。具體來(lái)說(shuō)要做好以下幾項基礎工作：完善企業(yè)人才發(fā)展體系，建立員工能力目錄式、模塊式、標準化管理體系，建設崗位職責標準庫，建立標準能力與標準崗位職責優(yōu)化配置模型，建立應急事件與重大項目人力資源供給流程，做好基于戰略的長(cháng)期人才培養與儲備等。