經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展證明，僅僅依靠互聯(lián)網(wǎng)本身是很難實(shí)現商業(yè)價(jià)值的，互聯(lián)網(wǎng)必須與其他行業(yè)相結合，創(chuàng )造出一些全新的產(chǎn)品或服務(wù)，才能挖掘出潛在的市場(chǎng)機會(huì )，獲得豐厚的經(jīng)濟回報。

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織架構、崗位設置及崗位職責將隨著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略目標及商業(yè)運作模式經(jīng)常性地調整而頻繁地調整。與傳統行業(yè)較為固定的組織形式不同，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須建立相對柔性、靈活的組織，包括部門(mén)及崗位設置、職責等。

　　現在一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在崗位工作內容變化較快的部門(mén)內部，以團隊或小組為單位完成某一項工作，不再設置固定的崗位，也不再規定某個(gè)人的固定工作內容。而要真正打造互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人力資源戰略，還需從以下三方面入手：

　　第一，正因為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的多變性，更需要企業(yè)及早找到并明確企業(yè)始終追求的目標是什么，堅持的原則是什么，持續強化員工對企業(yè)基本價(jià)值觀(guān)的認同。否則，將導致整個(gè)組織的成員在發(fā)展道路上失去目標而感到迷茫、人心渙散并造成大規模的人員流失。一個(gè)公司的企業(yè)文化說(shuō)出來(lái)總是顯得有點(diǎn)空洞、虛幻，但是優(yōu)良的企業(yè)文化往往是企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力。

　　第二，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高度發(fā)展的今天，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的領(lǐng)導者已經(jīng)不再是單純的技術(shù)專(zhuān)家，而應該是有創(chuàng )造性的商業(yè)天才，能夠利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，創(chuàng )造出新的產(chǎn)品、服務(wù)，并由此創(chuàng )造新的商業(yè)運作模式。企業(yè)內部不同類(lèi)別的人員，在不同的戰略中發(fā)揮的價(jià)值也不同。

　　以技術(shù)人才為例，在技術(shù)領(lǐng)先的戰略思想下，強調的是建立與眾不同的、領(lǐng)先的技術(shù)框架及設想，而在客戶(hù)領(lǐng)先的戰略思想下，則要關(guān)注市場(chǎng)和顧客需要怎樣的技術(shù)以滿(mǎn)足他們的需求。

　　第三，由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展時(shí)間短，從業(yè)人員平均年齡普遍較低，行業(yè)工作經(jīng)驗較少，企業(yè)更應注重從內部發(fā)掘有潛質(zhì)的員工并加以重點(diǎn)培育，要敢于任用年輕員工擔任關(guān)鍵崗位和管理崗位，在實(shí)際工作中培養出自己的核心隊伍和管理人員。

　　這種內部培養和提拔機制也能不斷地激勵士氣，形成積極向上的團隊氛圍。阿里巴巴的馬云曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一開(kāi)始并不喜歡招聘應屆生，認為他們“一天三個(gè)主意，一年換三個(gè)工作。”但是后來(lái)他開(kāi)始修正自己的觀(guān)念。“在淘寶網(wǎng)前期開(kāi)發(fā)階段，主創(chuàng )人員中就有些剛畢業(yè)的大學(xué)生，他們經(jīng)受了默默無(wú)聞和勤苦工作的考驗。很多當初的大學(xué)生現在已經(jīng)開(kāi)始管理幾百號人了。”馬云開(kāi)始相信，人才還是自己培養的好。

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從業(yè)人員普遍都是80后出生，個(gè)性鮮明，獨立性強，傳統行業(yè)的管理方式已經(jīng)不再適用。企業(yè)需要把人力當成組織中最大的資本，當成能帶來(lái)更多價(jià)值的價(jià)值來(lái)對待，尊重人、理解人、關(guān)心人、愛(ài)護人、幫助人、造就人，這是實(shí)施一系列人力資源管理工作的前提所在。

　　同時(shí)，針對企業(yè)的戰略性人才，還可以考慮進(jìn)行多種形式的中長(cháng)期激勵，例如利潤分享、股票期權、虛擬股票、業(yè)績(jì)單位等。在盛大、阿里巴巴公司，現在都有股票期權激勵計劃。