總部和子公司的利益目標是不會(huì )自然一致的。而要使子公司做出的行為符合總部的整體利益與規劃，總部不僅僅要推行切實(shí)有效的激勵制度，還要通過(guò)有效的績(jì)效管控系統來(lái)對子公司的行為過(guò)程進(jìn)行必要的監督約束和企業(yè)培訓。需要極其注意的是，激勵與約束往往都是一體的兩面，激勵不夠充足的約束會(huì )打擊子到公司的進(jìn)取心，而約束不夠充足的激勵將會(huì )損害到總部利益。
一、開(kāi)展團隊分級考核
總部與子公司簽訂業(yè)績(jì)合同并根據其業(yè)績(jì)結果行使整體的獎懲;子公司高管層的個(gè)人業(yè)績(jì)評估，由兩部分加權構成，一部分是子公司的業(yè)績(jì)，通常占70%以上的權重，另一部分是個(gè)人勝任力的考量。對于子公司部門(mén)的考核，由子公司經(jīng)營(yíng)層按制度自行組織，并將考核結果報總部人力資源部備案;子公司各部門(mén)內部的員工考核，由部門(mén)按制度組織進(jìn)行，并將考核結果報子公司人力資源部。
二、集團總部定期述職
僅有業(yè)績(jì)合同和獎懲制度，總部并不能保證子公司的到期業(yè)績(jì)會(huì )滿(mǎn)足期望。子公司高層定期到總部述職，是解決方法之一。述職者面對總部的高層和相關(guān)部門(mén)經(jīng)理闡述自己的業(yè)績(jì)狀況和下一步的計劃，并接受各方面的質(zhì)詢(xún)。述職的一個(gè)重要結果是大家對情況變化達成的共識并據此進(jìn)行計劃的調整，這種調整的幅度通常不超過(guò)10-15%，以維護集團計劃系統的嚴肅性。
三、訂立業(yè)績(jì)合同
業(yè)績(jì)合同中關(guān)鍵的部分是指標的選取和對應于指標的目標值的確定�？偛扛鶕瘓F的戰略目標，選取子公司的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)，并設定KPI的目標值，然后與子公司經(jīng)營(yíng)層溝通直到一致。在業(yè)績(jì)指標方面，不能單純是財務(wù)指標，還要通過(guò)其他指標來(lái)表示總部關(guān)注子公司的長(cháng)期持續發(fā)展。一般來(lái)講，總部并不確定子公司的業(yè)績(jì)潛力究竟怎樣，只能每年不斷地提高業(yè)績(jì)標準，期望盡可能地發(fā)掘子公司的潛力;相反，子公司經(jīng)營(yíng)者為了給自己留有持續改善和免責的余地，傾向于找出各種理由要求總部降低業(yè)績(jì)標準。雙方都明白彼此的需求，因此這是一個(gè)博弈過(guò)程。在實(shí)踐中，總部的談判力量通常取決于自身對子公司的了解程度�？偛靠梢耘沙鍪煜は嚓P(guān)業(yè)務(wù)和管理、富有經(jīng)驗的人士去子公司實(shí)地調查。當總部表明或暗示自己對業(yè)務(wù)數據的掌握程度時(shí)，子公司經(jīng)營(yíng)層通常會(huì )在接下來(lái)的業(yè)績(jì)合同談判中體現企業(yè)真實(shí)潛力。
四、多級人力資源的激勵
激勵本身是個(gè)系統，包含物質(zhì)激勵和精神激勵兩大部分，或者說(shuō)是“經(jīng)濟性報酬”和“非經(jīng)濟性報酬”。在總部制定對子公司經(jīng)營(yíng)層的激勵政策時(shí)，需要考慮到子公司的發(fā)展目標必須滿(mǎn)足集團的整體需要和規劃，而子公司經(jīng)營(yíng)層的行為必須有利于這些目標的實(shí)現。子公司經(jīng)營(yíng)層傾向于降低集團對自己的業(yè)績(jì)標準，并為未完成的業(yè)績(jì)尋找客觀(guān)理由。子公司經(jīng)營(yíng)層承擔來(lái)自集團的業(yè)績(jì)壓力，需要相當獨立地處理不斷變化的內外環(huán)境的挑戰，因此需要相應的調配資源的權力以便作出及時(shí)的應變。子公司經(jīng)營(yíng)層出于兩種考慮，期望增大自己獨立決策的權力。子公司需要滿(mǎn)足更大的工作成就感和權力欲望，子公司經(jīng)營(yíng)層自然傾向于加強自己在總部的地位，因此會(huì )找出各種理由向集團申請更多的資源支持，并爭取更大的權力。
在集團中地位重要的子公司的經(jīng)營(yíng)層有不同程度“挑戰”總部管控的傾向，具體表現是：在重大決策上或者先斬后奏、或者渲染公司可能損失的利益向集團施壓、或者采取消極對抗的方式讓總部滿(mǎn)足其對資源支持和權力的更大要求。
總部在對集權和分權的適度掌握上就顯得尤為重要。過(guò)于集權會(huì )打擊子公司的創(chuàng )新能力、應變能力甚至業(yè)績(jì)潛力，更容易讓人有“功高震主”的聯(lián)想;而過(guò)于放權會(huì )縱容子公司的隨意行為，從而在不少方面損害集團整體目標的實(shí)現。
適度的分權雖然不是有效激勵的全部，但無(wú)疑占有最為重要的地位�？偛吭诳紤]對子公司的分權時(shí)通常需要權衡以下因素：子公司在集團戰略規劃和業(yè)務(wù)發(fā)展中的綜合地位、子公司歷來(lái)的業(yè)績(jì)表現、子公司現有經(jīng)營(yíng)團隊的綜合能力以及與總部文化與政策的契合度、集團其他的特殊需要。
除了必要的分權外，子公司經(jīng)營(yíng)層的薪酬水平也是至關(guān)重要的激勵要素，對自身職業(yè)發(fā)展前景的判斷也會(huì )持久地影響內心的滿(mǎn)意度。另外，與總部高層的人際關(guān)系以及自身的勝任力好壞也會(huì )對個(gè)人的職業(yè)心理有相當的影響。在實(shí)踐中，培養長(cháng)期心理的股權激勵是廣泛的做法，并且發(fā)展出多樣的操作手法。原則上，總部要求子公司經(jīng)營(yíng)層(有時(shí)還包括其他對子公司有重大價(jià)值的核心人員)持有自己所轄公司的股權，但要根據子公司及其經(jīng)營(yíng)層的具體情況制定不同細節的股權激勵制度。