組織越成熟，就越能吸引，發(fā)展和留用組織經(jīng)營(yíng)所需要的優(yōu)秀人才。斯坦福商學(xué)院總結了高績(jì)效的上市公司遵循的勞動(dòng)力管理的七大原則：
1)為員工提供就業(yè)安全保障
2)精挑細選地雇傭新人
3)團隊自我管理，采用非中央集權的決策機制
4)在組織績(jì)效上提供相對更高的薪酬標準
5)提供大量培訓
6)減少內部邊界和阻礙
7)高度共享財務(wù)和績(jì)效信息。
一個(gè)高效的組織，員工不是被動(dòng)的執行命令，而是會(huì )獨立根據共同的目標協(xié)調并采取行動(dòng)，換句話(huà)說(shuō)，自己職責范圍內的暴露出來(lái)的問(wèn)題或者主動(dòng)發(fā)現的隱藏的問(wèn)題就是命令，并且根據情形采取整體最適的行動(dòng)，能夠最大程度地卷入關(guān)聯(lián)人員采取推進(jìn)行動(dòng)。
俗話(huà)說(shuō)態(tài)度決定一切，HR管理焦點(diǎn)會(huì )放在員工態(tài)度與滿(mǎn)意度上，盡管這些指標是員工流動(dòng)率的重要預測指標，但是這些指標并不能提供必要的指示，告訴你下一步你應該改善什么?所以我們的管理焦點(diǎn)還是要回到勞動(dòng)力能力(workforce capability)的管理上來(lái)，人力資源成熟度模型即人力資源CMM提供了一個(gè)持續改進(jìn)組織勞動(dòng)力能力的路線(xiàn)圖，人力資源CMM的主要目標就是改進(jìn)勞動(dòng)力能力，勞動(dòng)力能力可以定義為“為實(shí)施組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)，目前已具備的知識，技能和過(guò)程能力的級別”，只有組織持續改善組織的勞動(dòng)力能力，才能跟上這個(gè)快速變化的世界，組織才能夠靈活適應這個(gè)世界取得高的績(jì)效。
人力資源CMM提供了一組已經(jīng)被證實(shí)有效的人力資本管理措施稱(chēng)為勞動(dòng)力能力管理措施(workforce practice)，分析表明，組織的財務(wù)績(jì)效與勞動(dòng)力能力管理措施有非常正面的關(guān)系，許多公司實(shí)施勞動(dòng)力能力管理措施經(jīng)常導致失敗的根本原因在于采用了斷斷續續，零星分散的方式來(lái)實(shí)施，并且缺乏管理層的支持和投入，因此人力資源CMM采取一種過(guò)程方式，隨著(zhù)組織成熟度的進(jìn)步來(lái)分階段實(shí)施人們充分理解的勞動(dòng)力能力管理措施。
許多領(lǐng)導者常常公開(kāi)宣稱(chēng)員工是最重要的資產(chǎn)，事實(shí)上，一個(gè)不成熟的組織幾乎沒(méi)有什么資產(chǎn)，也沒(méi)有什么可以為員工工作成果增加價(jià)值的過(guò)程，為什么這樣?過(guò)程成熟度框架的基礎原理之一：如果措施不能重復，則無(wú)法改進(jìn)!(重復是有效行動(dòng)的最重要特征，重復相同有效的過(guò)程得到相同的結果，見(jiàn)上篇博客)，而影響可重復性的最常見(jiàn)的阻礙，尤其是組織文化的阻礙的去除就是導入人力資源CMM的最重要的工作，比如說(shuō)急功近利不可能實(shí)現的交付日期，不可控的需求變更等等，這些都會(huì )導致工作成果很大程度上依賴(lài)個(gè)別員工的突出表現或者交貨期拖延，交貨期緊迫導致削減有效的管理措施，導致質(zhì)量問(wèn)題的返工次數增加，最后導致進(jìn)度成本和質(zhì)量全面失控。換句話(huà)說(shuō)，疲于奔命的員工只能忙中出錯忙于救火，忙中出錯，被迫削減許多邊角工作;上述所描述的狀態(tài)這就是人力資源CMM的第一級別，初始級別(Initial Level)，表示該組織還沒(méi)有統一的工作方法，大多數工作的過(guò)程方法都是臨時(shí)規定，看起來(lái)一片混亂。
自然而然，第二級別的人力資源成熟度就是員工可以重復以前的有效措施。為了實(shí)現這一可重復性，經(jīng)理們必須控制住基線(xiàn)和承諾的完工日期。管理層必須首先建立一個(gè)穩定的環(huán)境，用來(lái)展開(kāi)專(zhuān)業(yè)型工作，確保員工不再疲于奔命和為了彌補組織不切實(shí)際的承諾而四處救火。
在第三個(gè)級別的人力資源成熟度，組織可以發(fā)現和識別出哪個(gè)措施在哪些情況下是最有效的，組織把這些措施記錄到文檔，并整合到統一過(guò)程中，然后對整個(gè)組織進(jìn)行過(guò)程培訓。在第三個(gè)級別中，組織文化開(kāi)始統一，這種組織文化是基于統一的專(zhuān)業(yè)化措施以及對這些措施成效的統一信念，這樣，組織文化的障礙就基本被掃除，當組織為業(yè)務(wù)活動(dòng)制定出標準過(guò)程方法，專(zhuān)業(yè)型文化的基礎就被建立起來(lái)。組織還必須制定出過(guò)程方法中的關(guān)鍵措施的度量指標和收集度量數據，保存在知識庫中以備后續分析。
在第四個(gè)級別的人力資源成熟度，組織開(kāi)始用績(jì)效數據對過(guò)程進(jìn)行量化管理。量化管理的基礎原理是：如果可以重復某個(gè)完全理解的過(guò)程，那么就應該獲得相同的結果;如果獲得的結果與組織以前的經(jīng)驗有較大的偏差，則需要找出偏差的原因，并采取必要的糾正措施。量化管理的優(yōu)點(diǎn)是可以更早地采取糾正措施，而非之前通過(guò)里程碑來(lái)管理，并且過(guò)程方法的績(jì)效容易預測，但組織量化地考察過(guò)程績(jì)效，就擁有大量的知識數據，就可以用這些數據對過(guò)程方法進(jìn)行改進(jìn)。
在第五個(gè)級別的人力資源成熟度，組織運用其大量的量化知識數據，組織容易確定對哪些瓶頸過(guò)程進(jìn)行改善而獲得的改進(jìn)收益最多，當然這些改進(jìn)涉及各種各樣的活動(dòng)，包括采取新技術(shù)等等，組織可以運用大數據找到最頑固的癥結，分析這些癥結背后的難解的沖突原因，采取行動(dòng)來(lái)消滅這些癥結。這樣，對技術(shù)變更和過(guò)程變更的管理成為組織的常態(tài)，由于組織擁有高素質(zhì)的員工來(lái)實(shí)施可信賴(lài)的過(guò)程，因此組織可以向全體員工授權，來(lái)實(shí)現工作過(guò)程的持續改進(jìn)，并提出組織級變革，獲得更大更廣泛的回報。
人力資源成熟度模型的一個(gè)重大原理是：不要追求成熟復雜的措施，僅僅當這些措施所需的基礎已經(jīng)建立，換句話(huà)說(shuō)作為必要前提的基礎已經(jīng)實(shí)現的情況下再去追求更加成熟復雜的措施，成熟度框架建立一種環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境中：
1)措施可以重復
2)成功經(jīng)驗措施可以在團體中快速傳播
3)減少成功經(jīng)驗在實(shí)施中的差異 (可以快速自動(dòng)糾正)
4)措施得到持續改進(jìn)，以提升其能力。
由于軟件行業(yè)是一個(gè)知識密集型產(chǎn)業(yè)，軟件開(kāi)發(fā)專(zhuān)業(yè)人員的大部分時(shí)間都花在學(xué)習上，如閱讀手冊，和同事討論設計問(wèn)題，為驗證思路而構建原型，參加研討會(huì )，座談會(huì )，周例會(huì )等共享問(wèn)題與經(jīng)驗的學(xué)習會(huì )。20世紀70-80年代人們試圖通過(guò)技術(shù)改進(jìn)來(lái)解決“項目延期和成本超支等的軟件危機”，結果令人失望，后來(lái)認識到主要問(wèn)題在于缺乏專(zhuān)業(yè)規范，即缺乏項目管理的規范，也缺乏軟件開(kāi)發(fā)措施的規范，于是軟件成熟度模型(SW-CMM)出現了。在運用軟件成熟度模型評估軟件開(kāi)發(fā)措施的時(shí)候，許多組織也同時(shí)發(fā)現在勞動(dòng)力能力管理方面也面臨許多問(wèn)題：缺乏培訓，績(jì)效反饋不準確，缺乏職業(yè)發(fā)展機遇，薪酬缺乏競爭力等等，許多軟件組織發(fā)現要改進(jìn)軟件開(kāi)發(fā)措施，就必須對勞動(dòng)力能力的人員管理方式進(jìn)行重大改變，而這些勞動(dòng)力能力的改變措施沒(méi)有全部體現在SW-CMM上，大多數SW-CMM的改進(jìn)計劃的目標是過(guò)程或技術(shù)，而不是員工!于是1995年誕生了人力資源CMM!
人力資源CMM建立一種文化基礎，一種重視過(guò)程方法的價(jià)值的文化，人力資源CMM還增加并大大擴展了人員和文化的維度，使得CMMI模型框架容易在此環(huán)境中輕松落地!
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