佛教里講“發(fā)心”，就是你的出發(fā)點(diǎn)，發(fā)心若正，就可能有福報。在創(chuàng )業(yè)上，好像是這個(gè)道理。有的創(chuàng )業(yè)者一來(lái)就想如何賺錢(qián)，那肯定會(huì )被功利主義的導向帶偏，相反，大多數成功的創(chuàng )業(yè)者首先考慮的都是如何能夠為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，把這點(diǎn)想清楚了，企業(yè)自然也就賺錢(qián)了。在人力資源管理上，也是這個(gè)道理。使得工作數據化，向老板和業(yè)務(wù)部門(mén)體現自己的價(jià)值，應該是HR最后考慮的;如何對業(yè)務(wù)部門(mén)形成戰略性支持，才是HR們應該的“發(fā)心”。

　　大多數HR“發(fā)心不正”，所以才會(huì )在數據化人力資源管理的道路上逐漸迷失，也正是因為這種“發(fā)心”，他們流連于用數據化來(lái)炫技，實(shí)際連這件“核武器”的毛都沒(méi)有摸到。

　　1、要連接財務(wù)報表，反映效能

　　HR喜歡強調，人力資源管理是固本強基，無(wú)法直接產(chǎn)生財務(wù)收益。一個(gè)突出的表現是，他們喜歡突出自己的專(zhuān)業(yè)，言下之意，“你不是我們這行的，我們做的東西你不懂，但肯定有用”。這顯然不是和其他業(yè)務(wù)部門(mén)玩耍的節奏。專(zhuān)業(yè)化分工已經(jīng)是上個(gè)工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代的事情了，人力資源管理的界限會(huì )越來(lái)越模糊，是嵌入商業(yè)模式設計中的。海爾就是一個(gè)典型的例子，他們正在推進(jìn)“企業(yè)平臺化，員工創(chuàng )客化，用戶(hù)個(gè)性化”的改革，你說(shuō)這是屬于人力資源管理設計還是商業(yè)模式設計?都是!

　　隨著(zhù)商業(yè)邏輯的迭代，人到人力資源效能的因果關(guān)系越來(lái)越明顯，去除了工業(yè)化時(shí)代的模糊。一是因為人人時(shí)代的到來(lái)，個(gè)體協(xié)作的交易成本已經(jīng)降到最低，我們能夠量化出個(gè)人的產(chǎn)出。二是因為市場(chǎng)具有高度的不確定性，倒逼人力資源管理給出更多的確定產(chǎn)出。這就是很多老板現在越來(lái)越功利，越來(lái)越要求HR用結果來(lái)說(shuō)話(huà)的原因。老板心中有個(gè)潛臺詞：“你告訴我，我花了這么多的人工成本，我買(mǎi)到了什么!”

　　所以，既然HR們的專(zhuān)業(yè)被拆除了壁壘，既然HR們越來(lái)越被要求給出確定性產(chǎn)出，他們就應該用大家的語(yǔ)言來(lái)溝通——財務(wù)報表。實(shí)際上，不能進(jìn)入三張表(資產(chǎn)負債表、損益表、現金流量表)的所謂“貢獻”，老板們不會(huì )認可。從這個(gè)角度說(shuō)，人均應收、人均成本、人均利潤、人工成本投產(chǎn)比等等指標才是老板們關(guān)心的。更進(jìn)一步說(shuō)，要考慮員工的直接產(chǎn)出與投入之間的關(guān)系，比如每個(gè)員工服務(wù)的顧客數，服務(wù)100名顧客的差錯次數等。這可能會(huì )讓HR感覺(jué)到壓力，但連接這些指標，并證實(shí)自己能夠影響這些指標才是正途。

　　想象一下，當你告訴老板：“本年，我們的人工成本投產(chǎn)比已經(jīng)提升了20%。這是因為兩個(gè)原因：第一，新一輪的子公司經(jīng)營(yíng)管理人員調整后，新到位的人員經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)普遍提升30%，相對未調整人員業(yè)績(jì)提升高了24個(gè)百分點(diǎn)，成為公司業(yè)績(jì)的重要增長(cháng)極。第二，在業(yè)務(wù)規模上升25%的前提下，我們的人員數量，人工成本的上升都控制在15%以下，相比往年同樣的業(yè)務(wù)增長(cháng)規模(25%)，人員增長(cháng)率下降了8個(gè)百分點(diǎn)。”看到了嗎?這才是與老板們玩耍的節奏!"

　　2、要呈現人在組織模式中的分布狀態(tài)

　　傳統的錯誤假設是，人的一切狀態(tài)都將影響到績(jì)效。事實(shí)上，從“人到人力資源效能”的過(guò)程是以組織模式為介質(zhì)的，組織模式確定了“什么員工應該在什么地方發(fā)揮什么作用”，換句話(huà)說(shuō)，HR們需要把人放到一個(gè)組織中，查看其個(gè)人特征在組織內的“分布”對于組織的影響，有可能形成什么樣的相互影響，這種影響是正面的還是負面的，而不是孤立地評價(jià)個(gè)體。這類(lèi)指標既反映了人的分布合理性，也包括了組織模式的設計合理性。離職率、年齡分布、司齡分布、人才儲備率、人才成長(cháng)率等指標都是說(shuō)明人在組織模式中的各種“分布”。

　　我們常見(jiàn)的一個(gè)誤區是喜歡盤(pán)點(diǎn)一個(gè)表面數據。例如，盤(pán)點(diǎn)公司員工的平均年齡就很無(wú)聊，一個(gè)平均年齡為45歲的大企業(yè)并不一定是沒(méi)有活力的，有可能他的50歲以上的員工很多，而這些員工分布在閑職上(企業(yè)的“換血計劃”進(jìn)行的調整)，這拉高了平均年齡，但并沒(méi)有降低企業(yè)活力。

　　以這個(gè)例子展開(kāi)，這個(gè)時(shí)候有兩種處理辦法。第一是按照年齡在這個(gè)維度上細分，分出20-25歲，26-30歲，31-35歲……的不同組別，盤(pán)點(diǎn)出這些組別上的員工人數，發(fā)現年齡分布，這比平均年齡的表面數據有用多了。進(jìn)一步，我們還可以根據一些假設來(lái)推導這種分布的影響�？梢源_認的是：第一，新人會(huì )對舊人形成沖擊，讓他們感覺(jué)到競爭;第二，假設同樣的舊人，100個(gè)新人形成的沖擊肯定要比10個(gè)新人形成的沖擊大。那么，我們就可以設置一種算法來(lái)量化出這個(gè)企業(yè)從年齡角度分析出的競爭氛圍，我把這種算法叫做“活力曲線(xiàn)值”。

　　第二是加入其它個(gè)性特征的維度進(jìn)行列聯(lián)分析，這樣會(huì )讓原本無(wú)用的數據產(chǎn)生出價(jià)值。例如，盤(pán)點(diǎn)出組織內員工的學(xué)歷結構其實(shí)沒(méi)有太大的意義，而一旦加入崗位分布的維度，我們就有可能發(fā)現管理崗位上累積了大量的高學(xué)歷人才，而他們的職位普遍較低，這就有可是一種“可以開(kāi)發(fā)的力量”。我們大可以想象一下，如果疊加多個(gè)維度的數據，這種分析將多有價(jià)值。例如，我們可以將績(jì)效平均差排名企業(yè)內TOP10的管理崗位視為“高挑戰崗位”，如果在這樣的崗位上，員工的學(xué)歷和人工成本支出僅僅排在TOP30，那么，這樣的分布就不夠合理。

　　3、要反映HRM職能的運行狀態(tài)

　　有了合理的組織模式，有了員工的高績(jì)效特質(zhì)，有了員工在組織模式中的合理分布，不代表可以自動(dòng)產(chǎn)生高績(jì)效。第一，員工隊伍本來(lái)就是流動(dòng)的，有流入，有流出，有內部流動(dòng)，所以，人力資源的配置職能(招聘、淘汰、再配置)必須要發(fā)揮作用，以確保分布的合理性，讓員工“有機會(huì )干”。第二，員工的行為既有好逸惡勞的一面，又有需要被調動(dòng)出無(wú)私奉獻的一面，始終需要人力資源制度的激勵和約束，所以，人力資源的激勵職能必須要發(fā)揮作用，讓員工“有意愿干”。第三，員工自身的能力和知識儲備也有不足，人力資源的培養職能必須要發(fā)揮作用，讓員工“有能力干”。人力資源管理職能進(jìn)行的干預(通過(guò)人力資源制度或政策)，是加諸在組織模式和員工分布上的“外力”，實(shí)際上是現有人力資源管理的主要工作。盤(pán)點(diǎn)出這些職能在多大程度上發(fā)揮了作用，是往哪個(gè)方向上發(fā)揮了作用，才能和其他維度的數據形成整體的邏輯鏈條。