小林在一家教育集團任職HR，入職后被分配到集團下的一間直營(yíng)學(xué)校。因為整個(gè)集團現在都在進(jìn)行變革，好多東西不規范，他的工作內容也只是篩選簡(jiǎn)歷、邀請面試、統計員工名冊、簽合同等等這些簡(jiǎn)單的雜事。他覺(jué)得既然來(lái)到這個(gè)崗位上，就要把HR該做的事情做好，于是自己開(kāi)始運用以前的經(jīng)驗，著(zhù)手做一些規范管理的準備工作。

　　因為最近人員進(jìn)出比較多，他決定從入離職程序入手�？墒�，當他做好了制度，拿去找領(lǐng)導過(guò)目的時(shí)候，領(lǐng)導并沒(méi)有看，而只是說(shuō)：不要給老師們添麻煩，我們是為她們服務(wù)的。這讓小林感覺(jué)很失望，工作的心態(tài)都沒(méi)有了，甚至覺(jué)得在這里人資完全不受重視，要不要換一份工作。

　　面對這類(lèi)問(wèn)題，HR到底該如何調整心態(tài)呢?HR的定位，不是服務(wù)，也不是管理，而是業(yè)務(wù)。這是所有工作的核心，如果你的崗位不能用業(yè)務(wù)的思路去做，那這個(gè)崗位，就會(huì )淪為事務(wù)部門(mén)(服務(wù))，如果你具備了管理意識，能做好二線(xiàn)的管理部門(mén)(管理)。但真正的HR部門(mén)，表面上履行的是管理職能，真正做好的，是具備了業(yè)務(wù)的思路。如果你不能用業(yè)務(wù)思路衡量自己的工作價(jià)值，很多工作出發(fā)點(diǎn)就錯了，猶如此案例。

　　變革的目的，不一定為了規范，很多企業(yè)，改革的多少年了，還是那樣的混亂，屁問(wèn)題都沒(méi)解決，其實(shí)有的變革，是為了消除內部矛盾，崗位和資源重新整合，有時(shí)是為更大的變動(dòng)做準備。HR 就是激流中的一粒浮萍，先順勢，再求有作為。那么這個(gè)業(yè)務(wù)思維，就是讓你了解，市場(chǎng)變化，外部環(huán)境變化，真正帶來(lái)了什么?你要如何應對?

　　要管理好老師，相應的評價(jià)或考核指標應當有“個(gè)人綜合能力、講課質(zhì)量、學(xué)生反映、服從性、創(chuàng )新性、教學(xué)結果”等，這些目標的設置，可不是HR能夠制訂準確的，應當充分傾聽(tīng)教師意見(jiàn)基礎上，結合學(xué)校綜合規劃、未來(lái)發(fā)展，并考慮學(xué)校目前教學(xué)水平實(shí)際情況，只有這樣，管理才會(huì )出成績(jì)，才會(huì )是適合學(xué)校實(shí)際需要的。

　　其次，從入職程序著(zhù)手進(jìn)行制度、流程、表格規范都是可以的，所謂存在即有其相對合理性，是潛移默化式的引導進(jìn)行規范，還是徹底改革式的大變樣。所以，空降的同事們，想來(lái)三板斧、顯示自己的能力無(wú)可厚非，但如果動(dòng)了別人的奶酪或者惹得原來(lái)制度制訂者非常不高興，至少說(shuō)明動(dòng)奶者缺乏全盤(pán)考慮意識，即使再好的方案也可能難以得到實(shí)施。

　　第三，人資部門(mén)相對于各部門(mén)、各領(lǐng)導、各員工的具體事務(wù)、業(yè)務(wù)來(lái)講，就是助手和服務(wù)，相對于公司規范性管理來(lái)說(shuō)，就是管理，但二者是相互依存的，沒(méi)有充分或者到位的服務(wù)，管理將是生硬的、不切實(shí)際的，同樣，沒(méi)有原則性較強的管理，服務(wù)也是不公平、得不到普遍認同的。

　　用業(yè)務(wù)的心態(tài)做HR，說(shuō)到底，每個(gè)崗位是必須為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的。HR不能被書(shū)本上的東西束縛，不能被問(wèn)題束縛，要清楚的知道，怎么體現自己的招聘價(jià)值，才有機會(huì )接受下一個(gè)工作任務(wù)的挑戰。最好的辦法就是你發(fā)現問(wèn)題，跟直接領(lǐng)導先溝通問(wèn)題的存在，然后跟總部人資進(jìn)行溝通，借力來(lái)解決實(shí)際問(wèn)題，而不是自己?jiǎn)未颡毝贰?/p>