開(kāi)放融合的互聯(lián)網(wǎng)消解了組織中心，公司的邊界也在被打破，在“透明”的社會(huì )里，如何更新你的人力資源管理?
每天入睡前，或者剛剛醒來(lái)，許多人常會(huì )翻一遍朋友圈，評論一下、點(diǎn)個(gè)贊，有些“批閱奏折”的意味。同時(shí)，還有不少人在感嘆，“我刷的不是朋友圈，而是存在感。”
作為管理者，我們無(wú)須去評價(jià)這個(gè)行為是否有價(jià)值，這就是當下年輕人的行為寫(xiě)照和心理需求，你可以不理解，但一定要了解和接受。
互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)了一個(gè)透明的社會(huì )，人的行為、需求越來(lái)越透明;人才的流動(dòng)空間也更大更自由，企業(yè)員工已經(jīng)不將自己的職業(yè)發(fā)展限定在一個(gè)組織內了;開(kāi)放融合的互聯(lián)網(wǎng)消解了中心，人人都可以和互聯(lián)網(wǎng)相連，甚至一個(gè)人就可以成立一家公司，公司的邊界都在被打破……
有位HR說(shuō)：“我都不知道該怎么干了，那么多小團隊、臨時(shí)項目組，還要去中心，去KPI……”，這就是HR們面臨的現實(shí)。
“你以為你的對手是XX?其實(shí)你的對手是時(shí)代。”南開(kāi)大學(xué)商學(xué)院呂峰教授如是說(shuō)。
人群在向“魚(yú)群”轉化
縱觀(guān)歷史，農牧業(yè)已有幾千年歷史，工業(yè)也有幾百年，信息化、互聯(lián)網(wǎng)出現不過(guò)幾十年。1440年印刷機的誕生，使得人們的思想有了積累和交流;1775年蒸汽機的誕生，使鐵路實(shí)現了人類(lèi)社會(huì )第一次互聯(lián)網(wǎng)，更大范圍的互聯(lián)互通也是鐵路帶來(lái)的;1990年的萬(wàn)維網(wǎng)的誕生，使全世界的信息資源相連。人類(lèi)社會(huì )，始終在探索如何更深入、有效地互聯(lián)、互通。
隨之而來(lái)的是，互聯(lián)網(wǎng)的“透明化”，使得人的需求愈發(fā)個(gè)性化，企業(yè)開(kāi)始熱衷于各種個(gè)性化的定制服務(wù)。但貌似個(gè)性化的需求背后，人們似乎變得越來(lái)越從眾。就像是一個(gè)魚(yú)群，你能說(shuō)這群魚(yú)中誰(shuí)是領(lǐng)導?事實(shí)是，這個(gè)組織就不需要領(lǐng)導。如果，組織能形成一個(gè)太平洋暖流、印度洋暖流，河水的流動(dòng)自然而然就產(chǎn)生了。“人們喜歡用平臺這個(gè)詞，但平臺不能把人框住，我認為更好的做法是讓人形成一種流。”呂峰說(shuō)。
人永遠在“從流”
為什么會(huì )有“主流”、“非主流”的概念?正是因為人的基本心理、行為、需求、審美等有一定之規。而當人感覺(jué)不到“流”，反而會(huì )失去主張。
不妨看看有這樣一個(gè)實(shí)驗：2000年，在加州某超市進(jìn)行的一項研究，哥倫比亞大學(xué)和斯坦福大學(xué)的兩位教授在超市設立了一個(gè)可品嘗不同口味果醬的攤位。
當這個(gè)攤位擺放24種果醬時(shí)，約有60%的過(guò)路人會(huì )在攤前駐足;而陳列6種果醬時(shí)，僅有40%的顧客會(huì )停留。但在最終選擇要買(mǎi)的果醬時(shí)，比例發(fā)生了逆轉：在光顧24種果醬攤的顧客中，最終只有3%的人掏錢(qián)，而30%的顧客在陳列6種果醬的攤位前購買(mǎi)了果醬。
這個(gè)選擇實(shí)驗證明：人面對許多選擇時(shí)，會(huì )變得更加茫然，以至于無(wú)法作出選擇;但真正作決策時(shí)，卻更加從眾。這就是為什么人面對豐盛的菜單，更易選擇“推薦”、“人氣”產(chǎn)品。
因此，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織要保持清醒的認識，要清楚“你認為的他的需要”不等于“他的需要”。就像家長(cháng)總抱怨孩子挑食，可家長(cháng)認為的需要就是孩子的需要嗎?過(guò)多的不需要的選擇，反而會(huì )讓員工不買(mǎi)帳;真正了解員工需要什么，從而給予更精準或更少的選擇，可能反而會(huì )讓員工滿(mǎn)意度更高。
同時(shí)，不得不承認互聯(lián)網(wǎng)挑戰了整個(gè)商業(yè)社會(huì )。波特曾說(shuō)：未來(lái)的商業(yè)利潤必須是基于社會(huì )問(wèn)題的解決。阿里巴巴、微信、滴滴打車(chē)的成功，無(wú)疑都是基于這個(gè)基礎。
組織需要在遺忘中創(chuàng )新
那么，組織如何將思維模式切換到當前(互聯(lián)網(wǎng))思維模式?“組織需要學(xué)會(huì )在遺忘中創(chuàng )新。”呂峰強調。
什么才算創(chuàng )新?有價(jià)值的新行為都叫創(chuàng )新。走迷宮貌似是智商高，其實(shí)是智商低的表現。為什么要進(jìn)入迷宮，不尋求捷徑?“我們要把過(guò)去的東西忘記，尤其是讓我們引以自豪的東西。”呂峰特別強調。另外，在互聯(lián)網(wǎng)思維下，審時(shí)度勢變得愈發(fā)重要。而怎樣做到?“做自己專(zhuān)注的事情，只有在這個(gè)行業(yè)中反復浸泡，你才會(huì )對這個(gè)行業(yè)的趨勢形成自己獨特的感知。以遺忘的態(tài)度創(chuàng )新地專(zhuān)注于根本需要，這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下一個(gè)企業(yè)持續的根本。”呂峰如是說(shuō)。
對于組織來(lái)說(shuō)，在這樣一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的影響下，最應該考慮什么?杜拉克說(shuō)過(guò)：企業(yè)的目的不是利潤，而是創(chuàng )造顧客。為了創(chuàng )造顧客，管理者必須認真思考：在顧客心目中，價(jià)值是什么?顧客采購時(shí)究竟需要什么?
從“創(chuàng )造價(jià)值”到“創(chuàng )造幸福”
在互聯(lián)網(wǎng)思維的影響下，也在倒逼人力資源從業(yè)者去思考：如何調整自己的角色?如何對待自己的顧客——員工?呂峰教授給出了如下建議。
第一，更多的戰略色彩——必須要服務(wù)于戰略。如何更加動(dòng)態(tài)，更加長(cháng)遠地從組織層面去架構人力資源體系，更加靈活彈性地應對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的需求。員工和組織的關(guān)系將會(huì )變得更加動(dòng)態(tài)，員工將不忠誠于某個(gè)企業(yè)，而是更忠誠于自己的職業(yè)發(fā)展需求。而以后的企業(yè)，會(huì )越來(lái)越以任務(wù)為導向，從而組成團隊以達成目標。
第二，更靈活的學(xué)習——培訓應該結束了。當企業(yè)都在追捧做企業(yè)大學(xué)時(shí)，不妨慎重行事。因為可以學(xué)習的途徑太多了，無(wú)論是自我學(xué)習還是組織學(xué)習，方法都很多。自我學(xué)習和組織學(xué)習的很大差別在于，組織里面搞的人力資源開(kāi)發(fā)和學(xué)習是指向性的、任務(wù)導向性的，是基于問(wèn)題出發(fā)的;而今后人們的學(xué)習都是基于興趣、個(gè)人成長(cháng)、自我發(fā)展的。
第三，更整合的視角——人才梯隊的外部化。實(shí)際上你完全可以從外部去構建人力資源�，F在，很多的企業(yè)和團隊都在根據事情去找人，去形成項目組。因為人才都在進(jìn)行自我培養，自我成長(cháng)，要打通外部人才和內部人才壁壘。
第四，更縱深的關(guān)系——與員工親密起來(lái)。要與一些關(guān)鍵員工，建立好“親密關(guān)系”。好像我們在和員工談一場(chǎng)戀愛(ài)，那么在愛(ài)情關(guān)系中，要有社會(huì )心理學(xué)里面講到的六個(gè)要素：了解、關(guān)心、信任、承諾、相互依賴(lài)、相似性，這些因素都會(huì )對我們人力資源部門(mén)在招聘、培訓、考核方面提出要求。