思考一：組織的本質(zhì)
組織的本質(zhì)其實(shí)就是為了實(shí)現某種目標而進(jìn)行的分工與協(xié)作的安排。在這種安排下，良好的組織最終表現為企業(yè)運行的效率高，目標易于實(shí)現，而表現在現狀和過(guò)程上主要為人員精簡(jiǎn)，部門(mén)配合協(xié)調，信息通道順暢，較少的信息傳遞失真等等。
思考二：組織設計的任務(wù)
組織設計不是給出組織結構就可以完成任務(wù)了，它還應包含制度、流程、以及部門(mén)崗位責權利的設計。因為組織是一個(gè)有血、有肉、有功能的實(shí)體，而組織結構只是組織功能實(shí)現的一種載體。因此，組織設計不僅僅是結構的設計，更多的是實(shí)現組織功能的制度與流程以及賦予每一個(gè)部門(mén)結構和組織單元的責權利。組織結構就好比人體的骨架，流程則是布滿(mǎn)全身的血管，職責就是每個(gè)器官的功能，權力與利益就是流往各器官的血液。一個(gè)健全的肌體需要這四者有機結合，缺一不可。有結構沒(méi)有流程那么結構就是一堆廢棄的骨架，有職責沒(méi)有權利就好比器官缺血，難以實(shí)現健全的功能。因此，一個(gè)完整的組織設計應該同時(shí)包含著(zhù)組織結構、制度和流程、部門(mén)和崗位的權利與責任的設計。
思考三：成功的組織設計要考慮的因素
(一)企業(yè)發(fā)展戰略。首先，企業(yè)發(fā)展戰略決定了組織的方向和目標。組織因目標而存在的，沒(méi)有目標，組織就失去了存在的意義。其次，企業(yè)發(fā)展戰略對組織的能力提出了相應的要求。不同行業(yè)或行業(yè)價(jià)值鏈中不同的環(huán)節對企業(yè)的能力的要求存在差異，企業(yè)應根據戰略的要求，培養或發(fā)展企業(yè)的核心能力。
(二)市場(chǎng)環(huán)境。外部環(huán)境的變化，對組織的能力提出相應要求，比如，價(jià)格的激烈競爭要求組織降低運營(yíng)成本，組織在考慮精簡(jiǎn)結構、人員的同時(shí)，更為重要的是強化成本管理部門(mén)的職能;再如，當產(chǎn)品或服務(wù)的同質(zhì)化競爭越演越烈時(shí)，差異化需求的滿(mǎn)足便成為企業(yè)需要培養的核心能力，這時(shí)，對產(chǎn)品或服務(wù)開(kāi)發(fā)能力的加強成為組織變革的當務(wù)之急。
(三)組織現狀與變革風(fēng)險。不考慮組織現狀和變革風(fēng)險的組織設計與變革往往是失敗的，是徒勞的，無(wú)論是企事業(yè)單位、政府機構，還是國家，這一規律已被千百次地驗證。因為組織的重新設計不僅是結構、制度、流程的重新安排，而且還涉及到組織成員利益的重新分配，所以，組織設計要考慮改良的流程與制度與慣性的思維模式的沖突，還要考慮既得利益者損失的補償。
(四)模式借鑒。每個(gè)行業(yè)都有成功的領(lǐng)先企業(yè)。他們的組織模式是往往經(jīng)過(guò)千錘百煉，經(jīng)得起時(shí)間和外部市場(chǎng)檢驗的，這為其它企業(yè)的組織設計提供了參照，也為組織設計的工作者或企業(yè)家提供了捷徑。
思考四：關(guān)于組織結構設計的原則
關(guān)于組織設計得原則，前人有較多的總結，有八大原則：目標原則、分工與協(xié)調原則、有效幅度原則、層級原則、統一指揮原則、責權利相結合原則、執行與監督分離原則、集權與分權原則等;也有加上精干、高效原則叫九大原則的。經(jīng)過(guò)多年摸索，筆者認為當一個(gè)組織或企業(yè)的目標確定以后，高效應該是組織設計的第一原則。道理其實(shí)很簡(jiǎn)單，企業(yè)之所以要進(jìn)行組織變革或重新設計往往就是因為效率低下，人浮于事。這時(shí)，企業(yè)往往首先想到的是裁員，但在裁員后發(fā)現企業(yè)的效率并沒(méi)有預想的提高，這時(shí)，企業(yè)老板或管理者會(huì )明白，人少并不意味著(zhù)高效，人多也不一定低效。因此精干對于組織來(lái)說(shuō)往往顯得并不急迫或重要，重要的是如何讓組織運行的更有效率。
如何實(shí)現高效的組織運轉?除了精干，其他原則就顯得相對重要。比如，筆者在給客戶(hù)進(jìn)行咨詢(xún)服務(wù)的過(guò)程中發(fā)現，很多企業(yè)的部門(mén)或崗位存在嚴重的責、權、利不對等的現象。一般而言，往往是責任大于權、利，因為承擔責任而享受不到相應的利益，造成責任承擔的主體寧愿放棄權力，逃避責任。于是部門(mén)與部門(mén)間、崗位與崗位間相互推諉踢皮球現象就產(chǎn)生了。因此，組織設計時(shí)要充分考慮責權利對等原則。再如，有些企業(yè)把審計納入的財務(wù)部門(mén)管理，其理由是審計往往是對收支是否合理的監督檢查，財務(wù)人員做審計更方便和專(zhuān)業(yè)，殊不知，正是因為方便才導致企業(yè)的漏洞百出，這正好犯了組織設計要求監督與執行分離之大忌。
總之，組織設計的高效運轉是建立在責權利對等、管理幅度和層級適中、統一指揮、執行與監督相結合等原則的基礎之上，撇開(kāi)這些原則去談高效，這樣的組織一定是空中樓閣，即使有也是曇花一現，沒(méi)有生命力的。