所謂是指組織不愿意而員工個(gè)人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對來(lái)講是被動(dòng)的，組織不希望出現的員工流出往往給企業(yè)帶來(lái)特殊的損失。員工辭職是員工的權利，但由于對企業(yè)有害，企業(yè)一般要設法控制和挽留，至少要避免這種現象經(jīng)常發(fā)生。按照員工與企業(yè)之間的隸屬關(guān)系來(lái)劃分，一種流失是員工與企業(yè)徹底脫離工資關(guān)系或者說(shuō)員工與企業(yè)脫離任何法律承認的契約關(guān)系的過(guò)程，如辭職、自動(dòng);另一種流失是指員工雖然未與企業(yè)結束契約關(guān)系，但客觀(guān)上已經(jīng)構成離開(kāi)企業(yè)的事實(shí)的行為過(guò)程，如主動(dòng)型在職失業(yè)。其中前兩種在翔宇公司存在相對普遍，這種流失狀態(tài)既增加了人力資源部門(mén)的工作量度，也加大了生產(chǎn)部門(mén)的管理難度，不利于公司進(jìn)行有效的品質(zhì)管控，不利于生產(chǎn)技術(shù)熟練積累，進(jìn)而影響公司生產(chǎn)效能。員工流失從各個(gè)方面危害到公司的生存和發(fā)展，所以在以后的工作中應該引起足夠的重視。

　　一般來(lái)講員工流失具有以下三個(gè)特點(diǎn)，即群體性、時(shí)段性和趨利性。

　　1.群體性 員工流失往往發(fā)生在以下這些人員群體：新興行業(yè)需求量大的，思維活躍的，專(zhuān)業(yè)不對口的，對企業(yè)不滿(mǎn)的，業(yè)務(wù)管理精英，對未來(lái)職業(yè)生涯不明晰的，認為受到不公平待遇和人際關(guān)系不好的。而部分員工對于現狀的不滿(mǎn)以及對于找到下家的毫無(wú)顧慮更加劇了員工的主動(dòng)性流失。

　　2.時(shí)段性 員工流失的時(shí)間是有規律的，一般說(shuō)來(lái)，薪水結算及獎金分配后，春節過(guò)后，學(xué)歷層次提高后，職稱(chēng)提高或者個(gè)人流動(dòng)資本進(jìn)一步提高后，最容易發(fā)生員工流失。臨近年關(guān)甚是如此。員工是企業(yè)最寶貴的資源之一這一理念應該落到實(shí)處，空喊口號沒(méi)有實(shí)際意義�？梢钥紤]結存部分獎金用于開(kāi)年上班發(fā)放的方式解決這一問(wèn)題。

　　3.趨利性 員工流失總是趨向于個(gè)人利益和個(gè)人目標。這些員工可分為追求物質(zhì)型、追求環(huán)境型和追求穩定型。廣大進(jìn)城務(wù)工的農民工目標比較明確，追求物質(zhì)利益表現明顯，而這一批人也能吃苦耐勞，自愿加班，便于管理。這類(lèi)人群只要提供相對有競爭力的薪酬待遇就能留住。而對于有一定學(xué)歷或者專(zhuān)業(yè)技能的員工來(lái)說(shuō)，追求良好的工作環(huán)境，融洽的工作氛圍和可預期的職業(yè)前景都是重要的個(gè)人目標。這類(lèi)員工往往思維活躍，敢于創(chuàng )新，雖然在務(wù)實(shí)肯干方面可能存在一些問(wèn)題，只要能統一于被認可的有強大感召力的企業(yè)文化，就能發(fā)揮出巨大的能量。

　　員工流失的原因，未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業(yè)道德(或品德)不佳，這也是導致員工日后離開(kāi)企業(yè)的原因之一。公司現在尚未成立專(zhuān)門(mén)的人力資源部門(mén)，暫時(shí)是由行政部兼管。但隨著(zhù)公司的發(fā)展壯大，人力需求的增多，尤其是合適的高素質(zhì)人才需求的增多，一個(gè)專(zhuān)業(yè)的選材部門(mén)就顯得尤為重要。專(zhuān)業(yè)的選材部門(mén)除可以為公司發(fā)展提供可持續的人才資源，還可以在一開(kāi)始就將不適合公司企業(yè)文化的應聘者拒之門(mén)外，從而規避用人風(fēng)險和減少員工流失。

　　4.不注重員工的發(fā)展與培訓。一個(gè)有上進(jìn)心的員工，在努力工作的同時(shí)，常常會(huì )審視自己所從事的工作的發(fā)展前景，如果企業(yè)不能夠給員工提供一個(gè)良好的發(fā)展前景，員工就會(huì )考慮作出新的選擇。很多企業(yè)創(chuàng )業(yè)之初，薪酬待遇和工作環(huán)境都比不上對手企業(yè)，但他能夠吸引和留住一批忠實(shí)員工，靠的就是掌門(mén)人給廣大員工勾畫(huà)出來(lái)的美好藍圖。華為在08交換機研發(fā)成功之前，曾一度徘徊在破產(chǎn)邊緣。創(chuàng )業(yè)時(shí)期的華為人下至衛生保潔員，上至總裁任正非同吃同住同勞動(dòng)。正是任正非這種艱苦創(chuàng )業(yè)團結拼搏的精神使得最初的華為人愿意相信那個(gè)所謂的明天。企業(yè)培訓是提高企業(yè)戰斗力的又一把利刃，世界500強企業(yè)每年投入到員工培訓的費用無(wú)一例外的占到公司收入的很大比重�，F在商業(yè)上的競爭歸根結底是優(yōu)秀人才的競爭，一個(gè)關(guān)鍵人才的得失可能直接導致企業(yè)的興衰。對于企業(yè)員工的持續培訓必然為企業(yè)發(fā)展提供強勁的動(dòng)力。企業(yè)培訓一方面提高了員工的專(zhuān)業(yè)技能，另一方面也增強了企業(yè)凝聚力。

　　員工流失的成本

　　一、員工流失的直接成本：

　　1.員工招聘成本主要包括：招聘準備工作，篩選簡(jiǎn)歷，面試成本，錄用準備成本，辦理錄用手續等成本。

　　2.培訓成本主要包括：崗前培訓準備，培訓資料，培訓管理成本等。

　　3.內部員工填補空缺成本主要包括：內部員工填補空缺成本，需要額外加班的成本，主管人員協(xié)調完成空缺崗位工作的成本等。

　　4.新員工適應工作崗位期間所付出的成本。員工到一個(gè)新的工作崗位上，要有一個(gè)適應期，而在這個(gè)期間，公司仍需支付工資，這無(wú)疑增大了公司成本。

　　二、員工流失的間接成本：

　　1.人員流失使團隊士氣渙散的成本

　　員工離職會(huì )引起的其他員工多米諾骨牌式離職，因為員工離職之前會(huì )有一個(gè)考慮和斟酌的過(guò)程，在此期間，員工不可避免地要找同事進(jìn)行商量，從而影響到其他員工的心理。據有關(guān)機構估算，一個(gè)員工離職會(huì )引起大約3個(gè)員工產(chǎn)生離職的想法，照此計算的話(huà)，如果企業(yè)員工離職率為10%，則有10%×3=30%的企業(yè)員工正在找工作;如果員工離職率為20%，則有20%×3=60%的企業(yè)員工正在找工作。試想企業(yè)員工整天都在忙于找工作并處于觀(guān)望迷惘狀態(tài)，那么這種現象給企業(yè)造成的損失成本將會(huì )有多大?

　　2.人員流失造成企業(yè)后備力量不足的成本

　　頻繁的人員流動(dòng)，使企業(yè)今后在選拔中層管理人員時(shí)面臨后繼缺人的困境，進(jìn)而使企業(yè)如果從中層中選拔高級人才，會(huì )出現無(wú)法從內部填充中層崗位空缺，出現人才斷層的現象，影響到企業(yè)人才梯隊建設。

　　3.人員流失造成企業(yè)核心機密泄露的成本

　　這些核心機密泄露包括技術(shù)的泄密、客戶(hù)資源的流失、經(jīng)營(yíng)管理思想的再利用等等。如果這些離職員工帶走的資料和信息流入到競爭對手，后果將更加嚴重，可能直接威脅到公司的生存。比如，一個(gè)關(guān)鍵技術(shù)職位上人員流失的同時(shí)也帶走了關(guān)鍵技術(shù)，這個(gè)關(guān)鍵技術(shù)就是企業(yè)的核心競爭力，這樣很可能會(huì )使企業(yè)一蹶不振。

　　4.人員流失造成企業(yè)聲譽(yù)被破壞的成本

　　如果一個(gè)企業(yè)的員工流動(dòng)頻繁，一方面，離開(kāi)企業(yè)的員工，自然會(huì )對企業(yè)存在的問(wèn)題有些自我的評價(jià)，并且大多數是對企業(yè)負面的評價(jià);另一方面，企業(yè)內外人員會(huì )對企業(yè)的這種現象有些猜忌和傳言。這些評價(jià)、猜忌和傳言會(huì )逐漸破壞企業(yè)名聲。人們在選擇加入企業(yè)時(shí)，總能會(huì )打聽(tīng)到關(guān)于企業(yè)的一些情況，這使企業(yè)面臨著(zhù)很難再次招聘到合適人才的尷尬局面。

　　如此巨大的、甚至是不可估量的各種人員流失成本，或許真的有很多企業(yè)領(lǐng)導者還未意識到人員流失成本這個(gè)問(wèn)題，或許有很多企業(yè)高層管理人員已經(jīng)意識到了人員流失給企業(yè)造成的損失，但苦不堪言。如何解決這個(gè)問(wèn)題，已經(jīng)成為很多企業(yè)關(guān)心的問(wèn)題。

　　減少員工流失的對策

　　企業(yè)的發(fā)展要靠全體員工的共同努力，員工的流失給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了巨大的負面影響，因此企業(yè)在發(fā)展中必須根據自己的特點(diǎn)制定措施，穩定人才，留住人才，用好人才。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)要從以下幾個(gè)方面做好工作：

　　一、建立良好的選人和用人制度 企業(yè)需要在招聘人員的時(shí)候，就注意選擇道德素養比較高的員工，對于那些一年換一個(gè)公司甚至幾個(gè)公司的員工，務(wù)必要謹慎錄用。同時(shí)，企業(yè)應選擇那些潛力、價(jià)值觀(guān)與公司制度和文化相一致,能夠維護公司聲譽(yù)并完善公司品格的人。每個(gè)公司還應根據自身的特點(diǎn)選擇合適的人，就像埃德華茲公司的首席執行官所說(shuō)：“我們要有個(gè)性的人,和我們同心同德,與公司文化協(xié)調一致,我們要的是白頭偕老,像一樁美滿(mǎn)的婚姻一樣。”

　　二、創(chuàng )新薪酬的分配模式 在任何企業(yè)，薪酬都是一個(gè)有效的激勵手段，薪酬不僅是雇員獲取物質(zhì)及休閑需要的手段，還能滿(mǎn)足人們自我肯定的需要。因此，制定有效的報酬系統，可以降低成本，提高效率，增強企業(yè)招聘時(shí)的吸引力。針對不同層次和類(lèi)型的員工，國內外已有了一些較成熟的薪酬發(fā)放理論及實(shí)踐，如期權、紅利、股權發(fā)放、員工持股等方法。應該看到，無(wú)論哪種模式，都需要貫徹這樣的一個(gè)原則：為公司作出的貢獻越大，其得到的實(shí)際報酬就要越高，又想馬兒跑得好又想馬兒不吃草的情況是不存在的。依據這樣的原則，公司可以根據自己的情況，改善自己薪酬的分配模式。超產(chǎn)獎這一方式的運用也是一個(gè)較好的嘗試，在獲得成功檢驗之后可以作為一項長(cháng)期的制度確定下來(lái)。前面提到的年終分紅或者叫做新春紅包也可以在一定程度上緩減員工流失的狀況。管理人員按比例投入購買(mǎi)公司設備既可以減輕公司資金壓力，提高管理人員收益性分配，也可以增強管理人員的主人翁心態(tài)，強化管理人員責任心和工作積極性。隨著(zhù)公司的進(jìn)一步發(fā)展壯大，我們甚至可以運用期權分配，股權發(fā)放和員工持股的激勵方法。這些方法已經(jīng)在無(wú)數大公司的發(fā)展歷程中得到證明。

　　三、構建公平公正的企業(yè)內部環(huán)境 公平是每個(gè)員工都希望企業(yè)具備的基本特點(diǎn)之一，公平可以使員工踏實(shí)工作，相信付出多少就會(huì )有多少回報，相信自身價(jià)值在企業(yè)能有公正的評價(jià)，相信所有員工都能站在同一起跑線(xiàn)上。企業(yè)必須從以下幾個(gè)方面做到公平：

　　1. 報酬系統的公平。要制定有利于調動(dòng)和保護大多數人積極性的政策，充分體現按勞分配為主，效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則，突出投入產(chǎn)出的效率原則。同時(shí)，正激勵手段的使用應多于作為負激勵手段的懲罰，獎罰分明以及重獎?dòng)型怀鲐暙I者。

　　2. 績(jì)效考核的公平。要運用科學(xué)的考核標準和方法，對員工的績(jì)效進(jìn)行定期考評。制定科學(xué)合理的績(jì)效考核辦法和考核標準，對員工的實(shí)際工作進(jìn)行定性考核和定量測定，并做到真實(shí)具體。對每個(gè)員工進(jìn)行客觀(guān)公正的評判，建立各種監督機制，以保證考核工作的公正和公開(kāi)。通過(guò)深入各個(gè)部門(mén)的學(xué)習調研，深刻地感覺(jué)到公司現在的各項考核基本流于形式，未能起到導向、約束和促進(jìn)作用�？梢载煶扇肆�資源部門(mén)(行政部暫代)制定可行方案，切實(shí)推進(jìn)。

　　3. 選拔機會(huì )的公平。為了使各種人才脫穎而出，在員工的選拔任用上，應做到文憑和水平兼顧、專(zhuān)業(yè)和專(zhuān)長(cháng)兼顧、現有能力與潛在能力兼顧。把員工放在同一起跑線(xiàn)上去考核，為各類(lèi)人員提供公平的競爭舞臺。

　　當然，公平還體現在企業(yè)管理的其他方面，企業(yè)管理若能在各方面都做到公平與公正，將大大提高員工的滿(mǎn)意度，激發(fā)他們內心深處的潛能，從而為企業(yè)不遺余力地奉獻才智。