一個(gè)企業(yè)可能沒(méi)有戰略，但絕對不可能沒(méi)有文化。
而全世界所有成功企業(yè)的實(shí)踐證明：企業(yè)要能夠持續經(jīng)營(yíng)并獲取最大成功，戰略、文化，必定一個(gè)都不能少。戰略決定命運，文化決定成敗。
那么，戰略與文化的關(guān)系究竟如何匹配，時(shí)常會(huì )使我們的經(jīng)營(yíng)者陷入困惑。有人說(shuō)戰略決定文化，因為戰略是方向和目標，有了戰略，文化就要服從于戰略。比如諾基亞，從紙漿企業(yè)轉型為現代通訊制造企業(yè)，其企業(yè)文化肯定大不一樣。
也有人說(shuō)是文化決定戰略，因為戰略也是人定出來(lái)的，人的價(jià)值取向決定了戰略制定的取舍與方法，甚至結果。一個(gè)在保守文化中成長(cháng)起來(lái)的企業(yè)，絕不可能制定出富有冒險精神的戰略規劃。
人們已把這兩種觀(guān)點(diǎn)形象地比喻成“是先有雞，還是先有蛋”的循環(huán)論證。但既然是現實(shí)問(wèn)題，我們就看到了討論的意義，這就是企業(yè)寄望于戰略與文化能在實(shí)戰操作中達到高度協(xié)調，從而不斷規避經(jīng)營(yíng)上的種種風(fēng)險。
硬戰略軟文化 你中有我
戰略如果沒(méi)有文化的支撐，就缺乏精神與靈魂，企業(yè)很難長(cháng)久發(fā)展;文化如果沒(méi)有戰略的引導，也就成了無(wú)源之水。缺乏目標和追求，動(dòng)力很難持久。
根據我們多年為眾多類(lèi)型的企業(yè)進(jìn)行戰略和企業(yè)文化咨詢(xún)的經(jīng)驗，倒是可以有個(gè)結論，那就是“戰略決定了文化，但文化對戰略起著(zhù)巨大的支撐作用”。也就是說(shuō)，戰略必須與文化高度協(xié)調，才能讓?xiě)鹇皂樌麑?shí)施、有效推進(jìn)，否則便會(huì )遇到很大的問(wèn)題。
戰略與文化是堤與水
我們可以把戰略看作河堤，而把文化看作河水。
戰略是硬性的，是根據行業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)自身資源狀況而做出的一種選擇;同時(shí)，戰略的調整也需要配套的硬性措施，比如：對組織結構做出調整、對核心人員和資金投放再度進(jìn)行調配、相應的制度和流程都需要進(jìn)一步優(yōu)化。戰略猶如河堤，有了堅固的河堤，企業(yè)就能夠在戰略的引導下匯聚起強大的力量。
而文化是一種心理契約，是不易把握的企業(yè)價(jià)值觀(guān)、信仰和精神狀態(tài)。它的特性像河水，柔軟而呈現流動(dòng)性。河水有時(shí)候也會(huì )咆哮，會(huì )掏空河堤，甚至使之決堤。如果企業(yè)文化的不良因素在不斷滋生而又沒(méi)有及時(shí)得到疏導，那它可能會(huì )沖破組織戰略、破壞組織穩定，從而導致企業(yè)失敗。因此，要使企業(yè)戰略堅固而持久實(shí)施，企業(yè)就要及時(shí)發(fā)現文化問(wèn)題并采取相應措施。不要等問(wèn)題大了才去解決，那樣成本會(huì )很高。
華為的戰略是很清晰的，軍事化管理文化也保證了企業(yè)快速發(fā)展。但隨之而來(lái)的是企業(yè)缺乏一種人文關(guān)懷，其文化中“重賞之下必有勇夫”的價(jià)值意識，致使高額的物質(zhì)獎勵對員工形成了刺激，但缺乏更高的精神追求則讓員工很迷茫。這些年華為公司接連傳出負面新聞。先是員工過(guò)勞死，后是6000人集體辭職，再后來(lái)是員工跳樓自殺。如果華為公司再不反思自己文化中存在的消極因素，文化的負面作用就很有可能繼續蔓延，影響公司的戰略發(fā)展。
文化于細微處支撐戰略
如今從管理理論到實(shí)踐，戰略規劃和實(shí)施都具有一套科學(xué)的方法，可企業(yè)文化在這方面就差遠了�，F實(shí)是，如果企業(yè)文化無(wú)法細化，它就無(wú)法切實(shí)地操作以支撐企業(yè)戰略。
戰略方向不外乎三種：低成本、差異化和聚焦。關(guān)鍵是企業(yè)文化如何在戰略實(shí)施中發(fā)揮自己的作用。我們可以看一看美國西南航空公司是如何通過(guò)打造富有特色的企業(yè)文化，來(lái)落實(shí)它低成本企業(yè)戰略的。
為了壓縮成本、降低票價(jià)，公司的客機一律不搞豪華鋪張的內裝修，機艙內既沒(méi)有電視也沒(méi)有耳機。盡管如此，乘客還是愿意坐西南航空公司的航班，因為它的票價(jià)比其他航空公司要便宜許多。
總裁凱勒爾說(shuō)：“我們選擇了獨特而又恰當的市場(chǎng)定位，我們是世界上惟一一家只提供短航程、高頻率、低價(jià)格、點(diǎn)對點(diǎn)直航的航空公司。”公司只在美國的中等城市與各大城市的次要機場(chǎng)之間提供短程、廉價(jià)的點(diǎn)對點(diǎn)空運服務(wù)，而刻意回避大機場(chǎng)并且不飛遠程。它的顧客包括了商業(yè)旅客、家庭與學(xué)生。它以密集的班次吸引了比較注重價(jià)格、原本應該坐巴士或開(kāi)車(chē)的顧客和比較注重方便、原本應該搭乘提供全套服務(wù)班機的顧客。
凱勒爾非常善于與人打交道，他在西南航空公司內營(yíng)造了一種非常融洽協(xié)調的氛圍，公司上下同欲，具有極強的凝聚力。他堅決反對在旺季時(shí)大量招聘臨時(shí)工、在淡季時(shí)則辭退員工的做法，他認為這樣會(huì )使員工沒(méi)有安全感和忠誠心。西南航空公司的人員配備是以淡季為標準的，一旦旺季到來(lái)，所有員工都會(huì )毫無(wú)怨言地加班加點(diǎn)，空中小姐甚至飛行員都會(huì )幫助地勤人員打掃機艙。
西南航空的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格是它低價(jià)格高服務(wù)質(zhì)量的保證。這種風(fēng)格的背后有三大精神力量：第一是有一個(gè)有毅力、勇于進(jìn)取、且有創(chuàng )新精神的領(lǐng)導團隊。公司在對手如林的航空業(yè)中打出一片新天地，靠的就是這個(gè)核心團隊擁有明確目標——“賺錢(qián)，給每位員工提供穩定的工作，并讓更多的人有機會(huì )乘飛機旅行”。第二是公司文化中形成了明確的市場(chǎng)意識，把“打破官僚主義”作為企業(yè)口號，不僅注重各級管理效率的提高，而且能根據市場(chǎng)變動(dòng)及時(shí)進(jìn)行調整——幾十年如一日地堅持這一點(diǎn)。第三，員工中已逐步形成自覺(jué)為企業(yè)奉獻的精神。西南航空的企業(yè)文化是要把公司變?yōu)橐粋�(gè)“充滿(mǎn)愛(ài)、關(guān)懷和活躍氣氛的大家庭”。企業(yè)從不解雇員工，對每個(gè)員工體貼入微，尤其對已患重病、無(wú)法工作的員工更為關(guān)心，這實(shí)際使全體員工更為安心工作。企業(yè)還經(jīng)常通過(guò)各種活動(dòng)把那些做出貢獻的普通員工視為英雄。在這樣的氣氛中，誰(shuí)不愿意努力奉獻呢?
西南航空完全塑造了一種“以人為本”的企業(yè)核心文化，全力輔助企業(yè)戰略的推進(jìn)。
文化支持戰略可量化評估
企業(yè)文化究竟是否匹配戰略發(fā)展，我們可以通過(guò)下面的一個(gè)圖表來(lái)進(jìn)行評估：
比如：某公司戰略是“差異化戰略”，那要先厘清和細化公司的戰略重點(diǎn)。差異化戰略重點(diǎn)主要是了解客戶(hù)需求，并建立一套研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)推廣體系，那么企業(yè)文化建設就要圍繞這樣的戰略定位，以“創(chuàng )新”為文化的核心，并在公司內部進(jìn)行反復宣傳強化，建立起這種文化氛圍。這當然還不夠，企業(yè)文化建設還必須要形成相應的激勵機制和制度保障。在差異化戰略目標下，由于“創(chuàng )新”又可分為技術(shù)創(chuàng )新、管理創(chuàng )新、機制創(chuàng )新等，每一種創(chuàng )新都有自己的獨特性。企業(yè)文化就要有針對性地設計激勵機制。
由此，我們可以設計出總體的評價(jià)指標：
原則——文化價(jià)值觀(guān)與戰略的支持/損害程度。
積極價(jià)值觀(guān)類(lèi)型庫：創(chuàng )新、協(xié)作、敢承擔風(fēng)險、授權等。
消極價(jià)值觀(guān)類(lèi)型庫：因循守舊、規避風(fēng)險、專(zhuān)制等。
另外，“差異化”的戰略還要求公司形成一種“容忍失敗”的文化氛圍。因為“創(chuàng )新”不可能都成功，對不成功的“創(chuàng )新”該如何處理?這些都是管理者必須要回答的問(wèn)題。格蘭仕的做法也許值得我們借鑒：一次，一個(gè)研發(fā)小組歷經(jīng)很長(cháng)時(shí)間研究的一個(gè)項目最后仍沒(méi)有通過(guò)，公司是沒(méi)法獎勵這個(gè)小組的。老板如何處理呢?他單獨請這個(gè)小組吃了一頓飯作為獎勵。老板的做法既沒(méi)有突破公司制度，又對員工予以了極大的安慰和鼓勵。企業(yè)文化對戰略的支撐，最終是要通過(guò)領(lǐng)導、員工的身體力行來(lái)實(shí)現，因此，大家都多想一些、多付出一些，就會(huì )形成好的文化。
戰略與文化，是相輔相成的關(guān)系。戰略如果沒(méi)有文化的支撐，就缺乏精神與靈魂，企業(yè)很難長(cháng)久發(fā)展;文化如果沒(méi)有戰略的引導，也就成了無(wú)源之水，缺乏目標和追求，動(dòng)力很難持久。
重溫松下：文化主導，戰略制勝
優(yōu)秀企業(yè)文化關(guān)乎企業(yè)的長(cháng)期戰略和持久的生命力。
松下電器公司的創(chuàng )始人松下幸之助在世界企業(yè)界被譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之神”，他用一代人的時(shí)間使一個(gè)家族企業(yè)發(fā)展壯大，成為了世界頂級大型企業(yè)集團。
松下如何能夠獲得如此成功?關(guān)于他的“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”著(zhù)作已達數百種之多，人們對他的研究歷久不衰，仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智。而今看，從一個(gè)企業(yè)的文化與戰略匹配來(lái)認識松下電器所走過(guò)的道路，對我們今天企業(yè)的成功是一個(gè)極其重用的視角。
一個(gè)企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)理念當它轉化為優(yōu)秀的企業(yè)文化后，能對企業(yè)的發(fā)展戰略和行動(dòng)綱領(lǐng)實(shí)施成功起到?jīng)Q定性的作用，而妥當的企業(yè)戰略和行動(dòng)綱領(lǐng)則能引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展壯大。
“自來(lái)水”的生命力