大前天和一個(gè)bar友溝通，一個(gè)做了五年HR的bar友，交流的主題是：任職資格體系建設，看得出來(lái)，這位bar友在這方面的研究花了不少功夫，對專(zhuān)業(yè)劃分、級別設計、標準開(kāi)發(fā)等等都算是比較了解，談起來(lái)條理和邏輯還是比較清楚的，計劃在公司內部實(shí)施任職資格項目，聊到后來(lái)，問(wèn)了我一個(gè)問(wèn)題：HR如何開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售類(lèi)的任職資格標準?
我一聽(tīng)，直接回復一個(gè)答案：如果有這種思想，意味著(zhù)如果這個(gè)公司要推任職資格，結果肯定失敗，原因很簡(jiǎn)單，HR去建立銷(xiāo)售的行為標準，肯定是不行的，必須要讓銷(xiāo)售的人員建立自己的標準，只有這樣才能成功，而對于HR而言，最大的挑戰不是做這個(gè)事情，而是幫助部門(mén)去完成業(yè)務(wù)標準開(kāi)發(fā)，去評估業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)發(fā)出來(lái)的東西是否好壞，當然HR首先必須完全吃透標準，同時(shí)還必須掌握在公司內部做項目的方法。
上周五西安投標，結果未中，一家北京的公司中了，與客戶(hù)交流沒(méi)有中的原因，理由是：你們的方案需要我們的人參與比較多，我擔心我們人員的素質(zhì)和能力不夠，而對方則是全包了。在此，斷言一下：這個(gè)項目結果不會(huì )非常好，原因是顧問(wèn)公司出了方案，方案很好，但公司內部能否執行是個(gè)未知數，這是好多公司項目失敗的癥結。
很多公司做了大量的HR項目，結果發(fā)現：好多項目的結果和設想之間差距非常大，實(shí)現的結果只有當初設定目標的30-40%，或者干脆就失敗了，就像任職資格體系，很多公司都在推，都認為華為能夠做成功，我們?yōu)槭裁床荒�，結果發(fā)現：雷聲大，雨點(diǎn)小，做了一段時(shí)間后發(fā)現推進(jìn)不下去了。究其原因，我認為有以下幾點(diǎn)：
HR項目負責人本身不夠專(zhuān)業(yè)
這是最核心的問(wèn)題，聽(tīng)了勝任能力的課，回到公司馬上組織建詞典;聽(tīng)了績(jì)效考核的課，回去馬上建KPI指標庫;HR項目能否推動(dòng)成功，取決于幾個(gè)要素：
a、老板必須全力支持，把這個(gè)項目的優(yōu)先級放到最高，這樣從上到下發(fā)現這是必須要做的，阻力會(huì )小很多，理由會(huì )少很多;
b、HR自己要非常專(zhuān)業(yè)，對所推項目的操作步驟、控制要點(diǎn)、表單工具要特別熟悉，如果沒(méi)有經(jīng)驗，建議請顧問(wèn)和高手幫助解決，而不是自己邊學(xué)邊做，邊學(xué)邊做的結果就是走一步看一步，走著(zhù)走著(zhù)就沒(méi)路了，推不下去了，不了了之，結果老板會(huì )下一個(gè)定義：這個(gè)東西不行;
c、人力資源部必須懂得項目管理方法，要知道如何推進(jìn)內部項目，而不是自己干，好多HR怕別人不配合，結果自己做，代替了應該做的人。
沒(méi)有調動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理的參與
從根本上考慮，所有HR項目都必須調動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)參與，因為人力資源管理真正的責任人是業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理，因此業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理能否參與是項目成敗的根本原因。對于今天的中國經(jīng)理人隊伍而言，最大的挑戰就是職業(yè)化，就是掌握系統的工具方法去工作，特別是管理的方法，而人力資源項目推進(jìn)則是幫助部門(mén)來(lái)進(jìn)行。
就像上面的兩個(gè)案例：任職資格行為標準一定是業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)完成的，而企業(yè)咨詢(xún)項目必須要調動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理去工作，而不是請幾個(gè)問(wèn)題做個(gè)診斷、出個(gè)解決方案，必須要教會(huì )各個(gè)經(jīng)理如何去做崗位分析、寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)、面試、設計部門(mén)目標、組織績(jì)效考核、規劃課程、做團隊教練等等。
項目選擇時(shí)機不對
每個(gè)成功的HR項目都有其特殊的項目啟動(dòng)時(shí)機，比如任職資格項目，最好是在全員調薪前進(jìn)行設計，將任職資格等級評審結果作為調薪依據，這樣部門(mén)經(jīng)理才不會(huì )以“工作忙，沒(méi)時(shí)間”為由推脫;而績(jì)效項目則是最好在組織結構調整后，新官上任三把火，第一把火就可以是重新設計目標，嚴格考核。