一：選一個(gè)好老板
越來(lái)越重視人力資源工作，但也有一部分老板思想落后，文化素質(zhì)低，固執，不愿意接受新鮮事物，如果遇到這樣的老板，建議你不要在浪費時(shí)間，趕快另謀高就，不然只有兩種結果，一是到企業(yè)倒閉你才走，一種等到老板改變過(guò)來(lái)，你的青春也不在了。“江山易改，本性難移”。
俗話(huà)說(shuō)：“江山易改，本性難移。”每個(gè)人各有自己的優(yōu)缺點(diǎn)，獨特的思維方式和交往風(fēng)格。作為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者應該意識到：改造一個(gè)人是有限度的。我們需要做的不是試圖消除這些弊端，而是把他們的優(yōu)點(diǎn)合理地加以利用，盡量避免他們的缺點(diǎn)，并力圖幫助每個(gè)人在其獨特天性的基礎上持續進(jìn)步。
二：做事之前先做人
在很多企業(yè)里，人力資源部門(mén)相對獨立于其他部門(mén)，但實(shí)際上人力資源部門(mén)所管的事情都是面向所有員工的，影響到生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)以及整個(gè)公司，因此開(kāi)展人力資源工作，必須得到各部門(mén)的支持，HR經(jīng)理首先是個(gè)關(guān)系學(xué)家，把你個(gè)人當做一個(gè)品牌來(lái)經(jīng)營(yíng)，以身作則，樹(shù)立HR的良好形象，加強溝通，以取得各部門(mén)的支持。
由于人力資源經(jīng)理在企業(yè)中的特殊定位與作用，決定了人力資源經(jīng)理在日常工作中要處理好各方面的工作關(guān)系：處理好與上司、部下、同事、內外關(guān)系，以及全局與局部、管理與服務(wù)、決策與執行、競爭與公平、效果與效益的關(guān)系。這就要求HR做事之前要先做人。
人力資源經(jīng)理的職位職責，可以用“兩個(gè)一種”來(lái)概括，即：創(chuàng )造一種環(huán)境，使員工能夠自覺(jué)高效地完成工作任務(wù);塑造一支隊伍，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供最優(yōu)的人力資源保障。所謂創(chuàng )造一種環(huán)境，就是要通過(guò)規章制度、激勵機制、團隊氣氛、員工關(guān)系、企業(yè)文化等手段，創(chuàng )造一種能讓員工自覺(jué)、高效地完成工作目標的氛圍。塑一支隊伍，是要根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的要求，塑一支能夠完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的職業(yè)化的員工隊伍，它是具有特別戰斗力的高效精兵隊伍。
三：要入行
人力資源經(jīng)理必須要熟悉行業(yè)基本情況、公司的整體運作，熟悉各項業(yè)務(wù)流程，了解隱型組織情況，了解各系統負責人的個(gè)性，了解企業(yè)的發(fā)展階段和發(fā)展戰略，總之，對公司的情況應做到如數家珍，只有這樣你才知道HR工作應如何開(kāi)展。
很多人力資源經(jīng)理在認識上存在一個(gè)誤區：人力資源工作是個(gè)專(zhuān)業(yè)工作，對公司的經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)自然是“外行”;只要掌握好人力資源的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，就能做好人力資源工作。恰恰相反，不了解公司經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)的人力資源經(jīng)理，不可能做好人力資源工作。對人力資源經(jīng)理而言，專(zhuān)業(yè)技術(shù)根本不是主要的。人力資源經(jīng)理要走出去，走到企業(yè)高層領(lǐng)導關(guān)心的地方，走到企業(yè)經(jīng)營(yíng)一線(xiàn)，走到直線(xiàn)經(jīng)理身邊去。只有這此才能更好地理解經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)需求，把握管理要點(diǎn)，服務(wù)好內外部客戶(hù)。
四：打好基礎
現在人力資源管理薦在一個(gè)通病，就是基礎不扎實(shí)，就草率引入各種模塊，肯定要失敗，例如培訓調查分析沒(méi)做好，還不知道公司究竟需要什么培訓，就馬上進(jìn)行大量的培訓，就好像病人胃病醫生開(kāi)的卻是頭痛藥給病人，既沒(méi)有把病人醫好，反把病人醫壞，肯定是吃力不討好。所以要把各項人力資源基礎工作做好，把工作分析做好。
五：系統性
人力資源管理體系是一個(gè)大的系統，做各項工作時(shí)要考慮系統性，要進(jìn)行系統思考，海爾的優(yōu)勢在于它的管理制度的體系化、系統化，張瑞敏說(shuō)：“考慮問(wèn)題也要系統化，不能就事論事，要把同類(lèi)的事情系統考慮”。但我們常常發(fā)現，企業(yè)的許多方面，如戰略管理、績(jì)效管理、薪酬體系設計、都是相對獨立的，不能成為一個(gè)互動(dòng)的體系，有的甚至自相矛盾。
做人力資源工作每個(gè)模塊要做成一個(gè)系統，才能有效果，例如搞企業(yè)文化策劃建設，你只搞一次活動(dòng)，不可能有效果，只有從理念層、制度層、行為層等幾個(gè)層面系統考慮，共同推進(jìn)，經(jīng)過(guò)一年半載，就可以見(jiàn)到一定的效果。