案例：
某外資制藥廠(chǎng)收購了一家國營(yíng)小型制藥公司。企業(yè)完成收購工作之后，由于理念融合上存在障礙，公司出現人心渙散，員工離職率較往年大幅度增加的新情況。員工抱著(zhù)混一天算一天的態(tài)度，導致質(zhì)量問(wèn)題亮起紅燈;各部門(mén)之間溝通稍有不暢便會(huì )引發(fā)內部矛盾。
公司為了鼓舞員工士氣，提升內部團隊的凝聚力，聘請國內知名咨詢(xún)團隊“診脈”，采取一系列相應舉措，如加強團隊建設，組織國內旅游;開(kāi)展家庭日活動(dòng)，邀請員工家屬參觀(guān)公司等。但一些員工的狀態(tài)并無(wú)明顯改善，積極性依舊不高。
“排異”現象影響員工
由以上案例可以看出，兩家企業(yè)性質(zhì)不同，企業(yè)管理方式、員工工作習慣格格不入，導致出現了“排異”現象。結果是組織變革，導致影響了部分員工的自我效能感，削弱了企業(yè)的競爭力。
我們知道，自我效能感在組織變革中起著(zhù)重要作用。
首先，自我效能感影響員工的認知過(guò)程。自我效能感越強的員工為自己設定的目標越具有挑戰性，對于完成所承擔的責任充滿(mǎn)信心，有助于形成較高的成就感。高自我效能感者傾向于將失敗歸因于自己的努力不足等內部可控因素，因而不會(huì )損害自我效能感;而低自我效能感者則習慣于將低績(jì)效歸因于個(gè)人內部不可控的因素，這樣又常會(huì )進(jìn)一步損害其自我效能感。
其次，自我效能感影響員工動(dòng)機形成的過(guò)程。高自我效能員工會(huì )在變革階段做出更多努力，為了實(shí)現目標堅持不懈。而低自我效能者，在變革期間變換部門(mén)遭受排斥時(shí)，會(huì )產(chǎn)生自我能力的懷疑，不確定自己是否能夠適應新的環(huán)境和同事關(guān)系，甚至產(chǎn)生離職意愿。
最后，自我效能感影響員工在組織變革中的情緒反應。自我效能感高的員工在面對變革時(shí)，能夠保持輕松愉悅的心情，適度緊張而且精力充沛，這將有助于其能力的發(fā)揮，收到事半功倍的工作效果。低自我效能者會(huì )感到焦慮、無(wú)法勝任工作，甚至身體不適，導致離職、曠工等。
營(yíng)造積極和諧的工作氛圍
針對員工消極狀態(tài)逐漸蔓延，互相影響，企業(yè)士氣持續低迷的情況，筆者根據多年HR管理經(jīng)驗，認為可以從以下幾方面入手，提高員工自我效能感，營(yíng)造積極和諧的工作氛圍。
讓員工充分體驗成功的感覺(jué)
自我效能理論認為，員工親身經(jīng)歷的成敗對自我效能感影響最大。成功的經(jīng)驗會(huì )提高人的自我效能感，多次失敗的經(jīng)驗會(huì )降低人的自我效能感。不斷的成功會(huì )使人建立起穩固的自我效能感。
首先，管理層需要從員工角度出發(fā)，建立適當的目標。組織變革初期，領(lǐng)導層應帶領(lǐng)大家設置工作目標并根據個(gè)人實(shí)際情況進(jìn)行一對一面談，調整目標以達到可以實(shí)現的水平，因為目標定得過(guò)高、過(guò)低、過(guò)于寬泛都不利于員工自我效能感的形成。只有那些具體的、近期的努力目標才能讓員工比較容易地觀(guān)察到自己的進(jìn)步，增強其自我效能感。隨著(zhù)自我效能感的逐漸增強，可以通過(guò)目標修訂使員工為自己設定更富有挑戰性的目標，如此良性循環(huán)，不僅能夠提高員工的自我效能感，而且其工作業(yè)績(jì)會(huì )有顯著(zhù)提高。另外，目標的設置一定要因人而異，在完成團隊整體KPI設計的前提下，根據員工能力不同做細微調整。并且還需要做到年初制定，年中回顧，年底總結，避免對能力相對較弱的員工造成心理挫敗感。
其次，要多給員工提供表達自己才能的機會(huì )，讓員工參與到公司政策制定與部分決策當中。讓員工在充滿(mǎn)歸屬感的團體中產(chǎn)生表達自己想法的欲望，充分滿(mǎn)足這種愿望，有助于提高自我效能感。另外，在體制變革階段，領(lǐng)導層應該鼓勵員工積極競爭，使個(gè)人能力得到充分發(fā)揮。
通過(guò)榜樣力量形成替代體驗
一方面，榜樣的力量是無(wú)窮的。以銷(xiāo)售部為例，對于銷(xiāo)售人員應在設置銷(xiāo)售業(yè)績(jì)指標的同時(shí)，根據業(yè)績(jì)水平的不同，評選各層次的銷(xiāo)售明星，從而使不同能力水平的員工擁有自己的榜樣，看到與自己水平相近的人通過(guò)不斷努力而成功，會(huì )增強員工的信念——自己也具有在類(lèi)似活動(dòng)中獲得成功的能力。反之，若看到與其水平相近的人雖然十分努力卻仍然失敗，會(huì )使員工降低對自身效能的評價(jià)，減少其付出的努力。榜樣與個(gè)人的相似性對于自我效能的增強有不可忽視的作用。筆者認為相似性越大，其經(jīng)驗的說(shuō)服作用就越大，無(wú)論成功或失敗。如果員工認為榜樣可望不可即或者與自己沒(méi)有可比性，那么他們的自我效能感所受到來(lái)自榜樣行為及行為結果的影響就不會(huì )很大。
另一方面，對銷(xiāo)售人員進(jìn)行培訓的一個(gè)重要方式是向他們展示大量成功的銷(xiāo)售員的奮斗經(jīng)歷。這些成功者也是從平凡走向偉大的，榜樣的力量給予他們信心和勇氣，于是他們又一次鼓起斗志。事實(shí)上，許多人在回顧自己的人生經(jīng)歷時(shí)都提到，是那些成功者的故事鼓舞了自己的信心和斗志，從而激勵自己為理想而努力奮斗。在企業(yè)培訓中，請同行成功者，尤其是出身貧寒、在許多人眼中并無(wú)特殊之處、但經(jīng)過(guò)奮斗終獲成功的人士現身說(shuō)法，講述他們成功的坎坷經(jīng)歷，對提高員工自我效能感具有顯著(zhù)的效果。
引導員工進(jìn)行正確歸因
歸因方式的不同會(huì )影響自我效能感的增加或降低。根據心理學(xué)家韋納(B.Weiner)的觀(guān)點(diǎn)，可以從內部/外部，可控/不可控，穩定/不穩定三個(gè)維度來(lái)分析人們的歸因方式。
一是領(lǐng)導者應制定相應的培訓制度、定期考核制度，督促員工積極參與到學(xué)習中來(lái)，創(chuàng )造濃郁的學(xué)習氣氛，對于部分進(jìn)步緩慢的員工，應制定相應的改進(jìn)計劃，幫助其建立積極歸因的思維理念，引導員工將成功歸因于自己的能力或努力。這樣有助于提高其職業(yè)自我效能感。而將失敗歸因于自己能力的欠缺，則會(huì )降低其自我效能感。因此，正確的歸因方法有助于員工及時(shí)調整的工作思路，深入思考如何提高工作技能。
二是如果員工對成功做外控的歸因(如任務(wù)簡(jiǎn)單、運氣)并認為靠自己是不能取得成功的，那么就會(huì )降低他們的自我效能感，即使取得較高績(jì)效也會(huì )被其看作是微不足道的，并因此不愿作進(jìn)一步努力。如果將失敗歸為努力不夠或時(shí)間管理不當，就會(huì )促使員工積極參與培訓并付出更大的努力，調整工作方法以提高工作能力。另外，由于員工基礎參差不齊，某些員工通過(guò)努力仍然沒(méi)有獲得明顯的工作成效。這就要求領(lǐng)導在對員工的能力和人品有了準確的判斷后，大膽授權，必要時(shí)候及時(shí)參與意見(jiàn)。員工通過(guò)不斷克服困難，完成許多自認為不能夠完成的艱巨任務(wù)后，自我效能感會(huì )得到顯著(zhù)提高，并會(huì )以更大的信心迎接更大的挑戰。因此，管理者應鼓勵員工從哪里跌倒在哪里爬起來(lái)，反復練兵，經(jīng)歷若干次失敗后的那一次成功，會(huì )強化員工的自我效能感，成為員工向更大“成功”奮進(jìn)的動(dòng)力源。
提高領(lǐng)導者自我效能感