會(huì )給組織帶來(lái)極大的麻煩，工作沒(méi)有激情，反映遲鈍，消極怠工，經(jīng)常遲到，容易和同事發(fā)生口角等。

　　職業(yè)倦怠這一概念最早由Freudenberger 于1974 年提出， 他認為職業(yè)倦怠是一種最容易在助人行業(yè)中出現的情緒性耗竭的癥狀。隨后Maslach 等人把對工作上長(cháng)期的情緒及人際應激源做出反應而產(chǎn)生的心理綜合癥稱(chēng)為職業(yè)倦怠。其研究表明， 職業(yè)倦怠由情緒衰竭(emotional exhaustion) 、去人性化( depersonalization ) 、個(gè)人成就感降低(diminished personal accomplishment ) 3 個(gè)維度構成。一般認為， 職業(yè)倦怠是個(gè)體不能順利應對工作壓力時(shí)的一種極端反應， 是個(gè)體伴隨于長(cháng)時(shí)期壓力體驗下而產(chǎn)生的情感、態(tài)度和行為的衰竭狀態(tài)。

　　人的因素在企業(yè)起著(zhù)至關(guān)重要的作用，但隨著(zhù)社會(huì )的轉型，組織中的個(gè)體也在悄然發(fā)生變化，職業(yè)倦怠這一盛行于西方上世紀70年代的現象在我國已經(jīng)逐步顯現出來(lái)。根據調查顯示，我國員工有70%的出現了輕微的職業(yè)倦怠，而有39.22%的員工出現了中度的職業(yè)倦怠，13%的員工出現了嚴重的職業(yè)倦怠。

　　職業(yè)倦怠成因分析

　　職業(yè)倦怠產(chǎn)生的原因是多方面的，有組織的，個(gè)人，有外部環(huán)境的也有，自身的。歸納起來(lái)一般包括這樣幾種：

　　1、傳統的價(jià)值體系與現有的社會(huì )價(jià)值體系的矛盾。中國存在著(zhù)兩千多年的封建思想，傳統的官本位思想左右著(zhù)我們。父母望子成龍，望的不是名：當官，就是利：金錢(qián)。然現實(shí)生活中，能當大官，賺大錢(qián)的畢竟是少數，這種價(jià)值體系下所誕生的壓力必然使得我們獨木橋難過(guò)，仍然向獨木橋邁進(jìn)。這種理想與現實(shí)的差異必然導致心理壓力的增加，從而產(chǎn)生職業(yè)倦怠。

　　2、職業(yè)空間的發(fā)展限制。我們很多企業(yè)沒(méi)有給員工足夠的職業(yè)提升的空間，當其在某一個(gè)崗位呆的時(shí)間過(guò)長(cháng)，而有得不到提升，必然產(chǎn)生心里的厭倦，隨著(zhù)時(shí)間的延續，這種負面的情緒也在逐漸加劇，從而產(chǎn)生了職業(yè)上的倦怠，表現出消極工作，無(wú)精打采等現狀。

　　3、組織的文化價(jià)值與員工的不協(xié)調。員工本身的價(jià)值取向與企業(yè)的文化不協(xié)調的時(shí)候，常常會(huì )出現這樣的情況：一個(gè)特別活潑的性格的人，在一個(gè)比較嚴肅的文化背景下的企業(yè)一定會(huì )覺(jué)得特別悶。再比如員工的不滿(mǎn)不能得到組織的及時(shí)溝通，或者被組織認為是無(wú)理的，相反，員工會(huì )覺(jué)得企業(yè)是遲鈍的，或者是不關(guān)心員工的。

　　4、組織激勵體系的欠缺。當員工取得了很大的成績(jì)時(shí)，組織對其激勵的反映很遲鈍，員工幾乎聽(tīng)不到一句表?yè)P的話(huà)，這種情況長(cháng)期發(fā)展下去，就會(huì )出現努力的員工因得不到相應的報酬獎勵或職務(wù)提升而消極怠工。

　　5、工作本身的刺激。當工作量突然加大，這時(shí)會(huì )打亂了員工原本的辦事程序，再加上一些環(huán)境的不確定性，突發(fā)事件等都會(huì )使員工產(chǎn)生職業(yè)倦怠。

　　當工作量過(guò)小，突然一段時(shí)間沒(méi)事情可做，特別無(wú)聊的員工會(huì )覺(jué)得工作干的特沒(méi)意思。

　　當工作長(cháng)時(shí)間的簡(jiǎn)單重復，也會(huì )覺(jué)得厭煩。這樣的工作由于沒(méi)有挑戰性，也沒(méi)有激勵性會(huì )帶來(lái)職業(yè)倦怠。

　　6、個(gè)人或家庭的原因。個(gè)人有時(shí)也免不了出現一些影響工作的情況如戀愛(ài)危機，人際關(guān)系危機等。都可導致員工某一時(shí)間段情緒出現波動(dòng)，家庭的原因如婚姻危機，子女問(wèn)題，父母撫養等等，這些都會(huì )讓員工無(wú)法安心的去工作。

　　人力資源部對職業(yè)倦怠的干預措施

　　在明確了員工產(chǎn)生職業(yè)倦怠的成因后，我們著(zhù)重采取一些預防措施對其進(jìn)行干預。主要包括下面這些方面：

　　1、建立員工的職業(yè)化發(fā)展通道。HR應為員工量身定做一套符合員工自身發(fā)展軌跡的職業(yè)通道，注意要跟員工多溝通，了解其發(fā)展趨向。例如華為為員工設計的雙軌職業(yè)通道，專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)的、管理類(lèi)的都能有上升的空間。

　　2、實(shí)現崗位輪換和工作豐富化。崗位輪換是指讓員工在同一水平的職位上輪換工作，通過(guò)多樣化的職業(yè)活動(dòng)，以提高員工的綜合素質(zhì)和能力，豐富多種專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)驗，幫助員工全面發(fā)展，提升職業(yè)價(jià)值。日本索尼公司等一些國際知名的大型企業(yè)集團，就經(jīng)常采用輪崗的方式來(lái)培養和鍛煉接班人，嘗試通過(guò)多種工作歷練來(lái)提高管理人員的綜合素質(zhì)和工作能力。

　　工作豐富化是指工作職責和內容的縱向擴張，它增加了員工對計劃、執行以及工作評價(jià)控制的程度。豐富化后的工作允許員工以更大的自主權、獨立性和責任感去從事一項完整的工作，并提供充分及時(shí)的反饋，幫助員工適時(shí)評價(jià)和改進(jìn)自己的工作。

　　3、改變產(chǎn)生倦怠的應激源。在最近的商報和南北人才網(wǎng)公布首份寧波企業(yè)管理者痛苦指數調查結果顯示，“上級總是不信任我，授權不充分”和“公司預定的工作目標過(guò)高”是最痛苦的應激源。因此作為上司和管理部門(mén)的管理者應盡可能突出情感化的管理特色，真正體現的“以人為本”的管理理念，而不是一味地施壓;盡可能營(yíng)造寬松和諧的工作氛圍，為員工提供人際交往的機會(huì )，使他們的郁悶和疑惑得到及時(shí)的排解;同時(shí)建立新的評價(jià)體系、調整競爭機制滿(mǎn)足大多數員工的成就需要。這在一定程度上可以緩沖員工的心理壓力，減少職業(yè)倦怠的產(chǎn)生。這需要全社會(huì )的關(guān)懷。但這是不以員工的意志為轉移的。

　　4、實(shí)施EAP()。2002年在美國所做的調查表明57%的企業(yè)對其員工實(shí)施援助計劃。74%的認為該計劃有效。

　　目前世界500強中，有90%以上建立了EAP.美國有將近四分之一企業(yè)的員工享受EAP服務(wù)。經(jīng)過(guò)幾十年發(fā)展，EAP的服務(wù)模式和內容包含有：工作壓力、心理健康、災難事件、職業(yè)生涯困擾、婚姻家庭問(wèn)題、健康生活方式、法律糾紛、理財問(wèn)題、減肥和飲食紊亂等，全方位幫助員工解決個(gè)人問(wèn)題。

　　完整的EAP包括：壓力評估、組織改變、宣傳推廣、教育培訓、壓力咨詢(xún)等幾項內容。具體地說(shuō)，可以分成三個(gè)部分：第一是針對造成問(wèn)題的外部壓力源本身去處理，即減少或消除不適當的管理和環(huán)境因素;第二是處理壓力所造成的反應，即情緒、行為及生理等方面癥狀的緩解和疏導;第三，改變個(gè)體自身的弱點(diǎn)，即改變不合理的信念、行為模式和生活方式等。

　　5、建立公平公正的激勵體系和績(jì)效考核機制。避免出現大鍋飯現象，必須對業(yè)績(jì)優(yōu)秀者進(jìn)行及時(shí)的獎勵。這就需要有公正的績(jì)效考核機制和公正的激勵體系。最大限度的調動(dòng)員工的工作積極性，既有壓力，又有動(dòng)力。

　　6、建立完善的員工培訓體系。大部分的員工都有學(xué)習新知識，新技能的愿望�？梢詽M(mǎn)足員工的自我提升的需求，同時(shí)培訓一些人際關(guān)系，情緒治療的課程能緩解員工對工作應激的應對能力。

　　總之，職業(yè)倦怠是一種客觀(guān)現象，我們雖然無(wú)法完全的避免它，但我們只要合理的加以引導和協(xié)調，使其控制在最小的危害范圍內，從而保證組織的有效的快速的運轉。