你可以吸引到具有適應能力和創(chuàng )業(yè)精神的人。不過(guò)，依賴(lài)這些可能不那么讓人放心：他們總在不斷尋求能夠繼續學(xué)習的新機會(huì )，其他企業(yè)也總是對他們垂涎三尺。盡管如此，把他們招入麾下依然至關(guān)重要，哪怕只是暫時(shí)的也好。你應當放下你的擔憂(yōu)。原因如下：
創(chuàng )業(yè)型員工真的能使雇主獲益嗎?
他們很可能極具價(jià)值。約翰·拉塞特(John Lasseter)就是一例。1980年代早期，彼時(shí)的拉塞特還是迪斯尼的一名年輕動(dòng)畫(huà)師，他投身于電腦動(dòng)畫(huà)領(lǐng)域的新技術(shù)研發(fā)，結果迅速被解雇。他最終加入了盧卡斯電影公司的計算機繪圖部門(mén)，該部門(mén)隨后被喬布斯并購。這個(gè)部門(mén)在拉塞特的幫助下，發(fā)展成為皮克斯電腦動(dòng)畫(huà)工作室。2006年，迪斯尼斥資74億美元購買(mǎi)皮克斯，任命拉塞特為皮克斯與迪斯尼的首席創(chuàng )意官。迪斯尼花了大把的學(xué)費，學(xué)到了教訓：當初若是把拉塞特留在迪斯尼，讓他發(fā)揮自己的創(chuàng )意與創(chuàng )業(yè)才華，就可以省下一大筆錢(qián)了。
創(chuàng )業(yè)型員工帶來(lái)的收益很難量化。不過(guò)，《全球創(chuàng )業(yè)觀(guān)察》(Global Entrepreneurship Monitor)通過(guò)研究企業(yè)內部的創(chuàng )業(yè)，得出了幾點(diǎn)有趣的發(fā)現。2011年的研究中，它對不同國家里個(gè)人“為所在公司創(chuàng )造并開(kāi)展新業(yè)務(wù)活動(dòng)”的頻率進(jìn)行了比較，發(fā)現在創(chuàng )新驅動(dòng)型經(jīng)濟體中，“創(chuàng )業(yè)型員工活動(dòng)的頻次與成年人口數量之比”是要素驅動(dòng)型經(jīng)濟體的十倍還多，是效率驅動(dòng)型經(jīng)濟體的兩倍以上。換句話(huà)說(shuō)，創(chuàng )業(yè)型員工與企業(yè)創(chuàng )新高度相關(guān)。
如果我倡導員工的創(chuàng )業(yè)精神，他們是否會(huì )離開(kāi)?
有些人會(huì )。不過(guò)，即使把他們留在企業(yè)的時(shí)間有限，也能夠帶來(lái)可觀(guān)的利益。
多虧了亞馬遜網(wǎng)絡(luò )服務(wù)(簡(jiǎn)稱(chēng)AWS)，亞馬遜才成為云計算的領(lǐng)軍者。AWS允許企業(yè)租用存儲空間和計算能力，而非必須購買(mǎi)服務(wù)器。AWS的理念來(lái)自于該公司的一名網(wǎng)站工程經(jīng)理——本杰明·布萊克(Benjamin Black)。2003年，該公司認識到，出色的運營(yíng)能力使亞馬遜成為高效零售商，而亞馬遜還可以將運營(yíng)能力應用于為大眾運算市場(chǎng)。他們任命貝索斯來(lái)踐行這一概念。幾度更迭之后，貝索斯指派平卡姆(Pinkham)來(lái)負責研發(fā)AWS的前身。
布萊克與平卡姆最終都離開(kāi)亞馬遜開(kāi)創(chuàng )了自己的事業(yè)，但他們所留下的業(yè)務(wù)單元在2012年為亞馬遜貢獻了20億美元的收入。
盟約制難道不會(huì )縮短員工任期?
盟約設定了明確的結束點(diǎn)，但這并不一定會(huì )成為員工任期的終點(diǎn)。一段成功的聯(lián)盟很有可能會(huì )開(kāi)啟下一段旅程，并且每一段旅程都會(huì )強化信任紐帶與共同利益。如果員工想要改變，那么你的公司就可以為他開(kāi)啟一段誘人的新旅程，而非讓他到競爭對手那里。比起“忠誠”這一模糊的概念，它其實(shí)是更有效的留人策略。
我所有的員工都需要具有創(chuàng )業(yè)精神嗎?
你并不需要、也不想要100%的員工都成為中流砥柱式的創(chuàng )業(yè)家。硅谷的創(chuàng )業(yè)公司很喜歡吹噓自己招到了很多“大明星”，但全部由“大明星”組成的公司將會(huì )是一場(chǎng)噩夢(mèng)。每個(gè)企業(yè)都需要各種各樣的、適合其所在競爭環(huán)境的員工。比如，在相對穩定的行業(yè)里，企業(yè)可能只需要較少的創(chuàng )業(yè)型員工。
不過(guò)，你的企業(yè)也不大可能“過(guò)于”具有創(chuàng )業(yè)精神。