“在全球經(jīng)濟一體化的背景下，中國市場(chǎng)正在快速發(fā)展，本土商業(yè)競爭也日趨激烈，HR從業(yè)人員面臨著(zhù)更嚴峻的挑戰。”1月18日，美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授，人力資源領(lǐng)域的管理大師戴維·尤里奇首度訪(fǎng)華，在清華大學(xué)分享了2007全球人力資源勝任力研究與實(shí)踐最新成果。在美國《商業(yè)周刊》調查中，尤里奇是最受公司歡迎的管理大師，排在彼得·德魯克、邁克爾·波特等人之前，被譽(yù)為人力資源管理的開(kāi)創(chuàng )者。

　　HR必須懂得如何為組織作貢獻

　　對HR來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟全球化、技術(shù)無(wú)邊界、內部員工流動(dòng)加劇，客戶(hù)與外部消費者期望改變以及市場(chǎng)變革步伐加快等因素都要求HR具備新型勝任素質(zhì)。“企業(yè)的人力資源實(shí)踐日益成為一個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。人力資本、人才、無(wú)形資本和能力都由人以及他們的勝任素質(zhì)和承諾而來(lái)。”戴維·尤里奇強調：“HR僅僅希望為組織做出貢獻是不夠的，而必須懂得如何做出貢獻，為組織增加價(jià)值。”

　　尤里奇舉了一個(gè)送太太生日禮物的小例子，“我太太的生日恰逢情人節，第一年我送給她紅玫瑰，太太非常驚喜。接下來(lái)的三年里，我每次都送太太玫瑰花，可太太卻越來(lái)越?jīng)]有感覺(jué)，她說(shuō)我根本就沒(méi)有花心思去選禮物，玫瑰花都是秘書(shū)去訂的。”尤里奇這才明白太太的心思。第五年，他送了太太五張卡片，請太太自選生日禮物，終于討得太太歡心。“同樣道理，如果HR做的不是直線(xiàn)經(jīng)理以及組織想要的，就沒(méi)有任何價(jià)值。”

　　一個(gè)成功人力資源專(zhuān)業(yè)人員的六大維度

　　由密歇根大學(xué)和RBL集團共同組織的人力資源勝任力研究，在過(guò)去20年中歷經(jīng)5次大量數據采集，有4萬(wàn)多名HR和他們的直線(xiàn)管理者參與了調研，幾乎涵蓋所有行業(yè)代表，是全球最大的關(guān)于人力資源勝任素質(zhì)和能力的調查。其間，人力資源勝任模型也發(fā)生了很大演變，從1987年側重人力資源工作傳導，到 1992年側重個(gè)人誠信;從1997年注重文化，到2002年注重戰略性貢獻，HR的核心勝任力在不斷發(fā)生變化。

　　可信任的積極實(shí)踐者、文化管理者、人才管理者/組織設計者、戰略變革設計者、業(yè)務(wù)聯(lián)盟、日常工作的戰術(shù)家，這六大維度構成了2007人力資源勝任力模型。

　　一、可信任的積極實(shí)踐者。

　　HR應既可信任(被尊敬、欣賞和聽(tīng)從)又積極(提供觀(guān)點(diǎn)，持有立場(chǎng)，挑戰設想)。他們才是有主見(jiàn)的人力資源從業(yè)人員。

　　可信任的積極實(shí)踐者核心要素：公正地傳導人力資源成果、建立信任關(guān)系、信息共享、有主見(jiàn)地從事人力資源工作

　　怎樣成為一名可信任的積極實(shí)踐者?尤里奇指出，HR必須努力做到以下6點(diǎn)：以?xún)A聽(tīng)為基礎、達成共識、一起分享、尊重差異、獲得直線(xiàn)經(jīng)理支持要從簡(jiǎn)單事情開(kāi)始、對業(yè)務(wù)要有自己的觀(guān)點(diǎn)。

　　二、文化管理者。

　　HR鑒別、清晰表述和協(xié)助塑造公司文化。文化不僅僅是單一事件，而是由一系列活動(dòng)組成。作為文化管理者，HR不僅尊重傳統文化而且幫助塑造新型文化。他們指導經(jīng)理人如何在行為中傳遞文化并推動(dòng)文化;他們把文化標準融入到人力資源實(shí)踐和流程中;使員工真切地感受文化。

　　文化管理者核心要素：推動(dòng)文化、塑造文化、頒布文化、使文化個(gè)性化

　　怎樣成為一名文化管理者?尤里奇向大家分享了自己的故事。8年前，他經(jīng)常旅行，無(wú)聊時(shí)他就開(kāi)始記錄航班晚點(diǎn)情況，幾年下來(lái)記錄了厚厚一本。他把整理好的晚點(diǎn)記錄寄給了航空公司的總經(jīng)理，并附上了一張3天咨詢(xún)費的賬單。很快，老總回信了，他希望尤里奇為公司重新梳理文化，“我們希望公司文化體現公司的規范與期望，并體現在員工的行為當中，”“你們并不懂文化是什么!”尤里奇在回信中毫不客氣，“文化不是自?xún)认蛲饪紤]，而是應該由外而內。”

　　文化不是貼在墻上的聲明，而是建立在客戶(hù)心目中的企業(yè)品牌。身為HR，也應該由外而內，一切從客戶(hù)角度出發(fā)，了解自己公司著(zhù)稱(chēng)的3個(gè)特征、用客戶(hù)語(yǔ)言對話(huà)、使員工與客戶(hù)加深了解、改變文化傳遞流程，從而努力成為一名文化管理者。

　　三、人才管理者/組織設計者。

　　HR應掌握人才管理與組織設計方面的理論、研究和實(shí)踐。人才管理著(zhù)重于個(gè)體如何進(jìn)入組織、晉升、內部流動(dòng)或退出。組織設計則關(guān)注能為企業(yè)運作產(chǎn)生影響的組織架構、管理和流程。

　　人才管理者核心要素：確�，F在與未來(lái)的人才、培養人才、塑造組織、設計激勵體系、營(yíng)造溝通機制

　　四、戰略變革設計者。

　　HR知道如何產(chǎn)生變革，知道變革要有助于經(jīng)營(yíng)的成功，特別是HR能把內部的組織變革與外部的客戶(hù)期望聯(lián)系起來(lái)。這有助于使客戶(hù)導向的企業(yè)戰略對公司員工來(lái)說(shuō)真正變?yōu)楝F實(shí)。

　　戰略變革者核心要素：促進(jìn)變革、保持戰略靈敏度、客戶(hù)參與

　　怎樣成為一名戰略變革設計者?尤里奇給HR列了一項變革核對單：