業(yè)務(wù)模式優(yōu)化法設計組織變革方案，從企業(yè)業(yè)務(wù)分析與描述入手，采用Top-Down自頂向下的方法，逐級分解和分析企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)及其關(guān)聯(lián)關(guān)系。以下是小編為大家整理的先“優(yōu)化業(yè)務(wù)運營(yíng)”，還是先“變革組織”的詳細內容，希望能幫到各位讀者，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
傳統上描述組織分工的方法，是通過(guò)組織機構圖來(lái)表現部門(mén)職能域職責、崗位職責等內容。這種方法簡(jiǎn)明扼要，在企業(yè)制度文件中將會(huì )繼續存在，并發(fā)揮其管理價(jià)值。
但是，由于傳統組織分工描述方式粗放性的特點(diǎn)，當市場(chǎng)競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改變架構來(lái)適應市場(chǎng)時(shí)，企業(yè)在組織變革方案的提出、決策與實(shí)施過(guò)程中與原有的組織分工體系常常會(huì )發(fā)生矛盾。
例如，對新組織方案部門(mén)職責分工的討論，往往會(huì )只描述主要職責而忽略其協(xié)同工作職責;在責任的重新界定上，因語(yǔ)言分歧而描述困難。即使部門(mén)職責達成了一致，各部門(mén)按新的組織設置來(lái)協(xié)同運作仍需一個(gè)較長(cháng)的磨合期。磨合期中有可能會(huì )出現反復、重復工作，造成實(shí)際的運作效率更為低下，這類(lèi)案例在企業(yè)中時(shí)有發(fā)生。雖說(shuō)這是變革“對勾”效應的正�，F象，那么，如何減少(或基本消除)組織變革過(guò)程 “對勾”效應底部的寬度和深度?
先優(yōu)化業(yè)務(wù)模式，再設計組織變革方案
經(jīng)AMT多家客戶(hù)企業(yè)的實(shí)踐驗證，采用先做企業(yè)業(yè)務(wù)模式分析、描述與優(yōu)化，再設計組織變革方案的方法比傳統組織描述方式更為行之有效。
業(yè)務(wù)模式優(yōu)化法設計組織變革方案，從企業(yè)業(yè)務(wù)分析與描述入手，采用Top-Down自頂向下的方法，逐級分解和分析企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)及其關(guān)聯(lián)關(guān)系。用流程框架體系、流程清單、流程總圖、流程域關(guān)系圖、關(guān)鍵流程圖來(lái)描述業(yè)務(wù)模式的主要內容，以此來(lái)分析企業(yè)組織現狀存在的問(wèn)題，并在業(yè)務(wù)模式優(yōu)化的方向和目標提出后進(jìn)行優(yōu)化設計，然后根據優(yōu)化設計出來(lái)的業(yè)務(wù)模式，將其中的活動(dòng)環(huán)節、責任落實(shí)和企業(yè)發(fā)展戰略要求一并設計到新的組織結構中、繼而描述部門(mén)和崗位職責，甚至可以定崗定編。
如此，這樣的組織變革方案即保留了傳統組織描述的簡(jiǎn)明特點(diǎn)，又描述了在新組織方案中企業(yè)主要業(yè)務(wù)運行的協(xié)同關(guān)系，從而將部門(mén)/崗位職責邊界進(jìn)行了明確界定，使得組織變革的切換調整過(guò)程的時(shí)間能夠降到最短、變革見(jiàn)成效更快。
熟悉和掌握了業(yè)務(wù)模式優(yōu)化來(lái)設計組織變革方案的企業(yè)，在未來(lái)組織持續變革時(shí)將較少或不再有高層頻繁救急、中層低效爭議、基層茫然操作的事情發(fā)生了。
這里舉兩個(gè)案例簡(jiǎn)要說(shuō)明通過(guò)業(yè)務(wù)模式優(yōu)化進(jìn)行組織變革的價(jià)值：
案例1：某煤礦企業(yè)通過(guò)業(yè)務(wù)模式分析，優(yōu)化設計掘進(jìn)、采煤、洗選、銷(xiāo)售等主價(jià)值鏈領(lǐng)域和安全監察、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)調度、動(dòng)力設備及物資供應、運輸、一通三防、地測與防治水等生產(chǎn)輔助業(yè)務(wù)領(lǐng)域的運作模式，將其部門(mén)數量減少到17個(gè)，與傳統礦井相比(40個(gè)左右部門(mén))，機構減幅達57.5%，中層管理崗位數量比原計劃設置精簡(jiǎn)39%，員工總數比原計劃減少3200余人編(精簡(jiǎn)幅度達20%)，企業(yè)提高了業(yè)務(wù)運作效率，員工增加了積極性和經(jīng)濟收入。該次管理變革被譽(yù)為“組織高效、流程順暢、人員精干”的煤礦管理新模式，其經(jīng)驗在集團十余對礦井單位推廣，并成為該集團在2008年10月召開(kāi)的全國煤炭行業(yè)精細化管理經(jīng)驗交流會(huì )榮獲特等獎的重要組成內容。
案例2：某化工廠(chǎng)通過(guò)業(yè)務(wù)模式優(yōu)化，將生產(chǎn)工段中技術(shù)與管理支持人員分散管理優(yōu)化為廠(chǎng)部集中管理，將按設備進(jìn)行工段劃分改為按業(yè)務(wù)流程產(chǎn)出進(jìn)行作業(yè)區(班組)劃分，減少了工段這個(gè)管理層級，整合與精簡(jiǎn)了崗位設置，工廠(chǎng)總編制由原來(lái)的400人精簡(jiǎn)到300人，精簡(jiǎn)幅度達25%.
從案例可以看到，通過(guò)業(yè)務(wù)模式優(yōu)化來(lái)設計組織變革方案不但使組織轉換更加順利，而且可直接給企業(yè)和員工帶來(lái)減編增效的收益。
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