有人仿照“風(fēng)起于青蘋(píng)之末”，續句為“浪成于微瀾之間”，要表達的都是在信息和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，往往只是局部、低層、邊緣的微小變化卻能引起一場(chǎng)“大風(fēng)大浪”。其實(shí)，用這句話(huà)來(lái)形容自組織化管理可能之于組織整體系統的影響，也是恰當的。
自組織管理目前之所以引起重視，是因為在應對高度不確定性的外部環(huán)境時(shí)，需要組織不斷保持創(chuàng )新活力，以適應變化、動(dòng)態(tài)成長(cháng)。這時(shí)候，依賴(lài) “一個(gè)腦袋”的思考和控制是玩不轉的，而自組織形態(tài)所具備的內在特征正符合企業(yè)的需求。
自組織的特征之一即，引起自組織的變化來(lái)自于低層、局部和邊緣。由于分布式控制，組織的變化不是源于中心和上層，而是起始于小環(huán)節、小變量、低層級單元以及主體結構的邊緣。而且，局部小的變化有可能引發(fā)組織的整體性、根本性的變化。
在傳統企業(yè)組織里實(shí)施自組織化，也要創(chuàng )設相應的條件，比如企業(yè)變科層管理為平臺化、變中央控制為分布式控制等，為可能的突破性變化、顛覆式創(chuàng )新創(chuàng )設條件。
分布式創(chuàng )新，邊緣處突破
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息傳遞的范圍、效率和以往相比，不知擴大和提升了多少倍，社會(huì )、產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)的不確定性增加，顛覆性創(chuàng )新呈爆炸狀出現和擴散。這為企業(yè)帶來(lái)技術(shù)和市場(chǎng)的雙重不確定性。
目前，許多技術(shù)領(lǐng)域的演進(jìn)方向是不確定的。比如清潔型再生能源，未來(lái)的主流是高效太陽(yáng)能，還是核(聚變)能，抑或從海水中提取的氫能?等等�，F在顯然無(wú)法完全看清楚。
市場(chǎng)同樣不確定，需求變化莫測，不可把握。這是由于：一方面新生代消費者文化程度較高，信息來(lái)源豐富且處理信息的能力較強，需求的個(gè)性化程度、自主程度以及變化速度都遠遠超過(guò)他們的前輩;另外一方面，蜂擁而來(lái)的創(chuàng )新，也在不斷激發(fā)、創(chuàng )造新的需求。
面對技術(shù)和市場(chǎng)的雙重不確定性，面對混沌的競爭格局以及被瞬間顛覆的風(fēng)險，企業(yè)只能通過(guò)內部變革，即變革組織形式和組織狀態(tài)以及管理模式，使組織自組織化，即具備自組織的屬性和機制，使企業(yè)提高對外部環(huán)境的適應性、激發(fā)所有活力和可能的積極變量，實(shí)現動(dòng)態(tài)性成長(cháng)。
自組織化，既是不確定環(huán)境下企業(yè)新的戰略方向，也是組織變革的必由之路。具體而言，包含以下幾個(gè)策略：
分布式創(chuàng )新，“小部隊”試錯。既然未來(lái)充滿(mǎn)不確定性，路徑分岔、多向，那就不能完全依賴(lài)組織的一個(gè)大腦來(lái)思考。企業(yè)必須搭建一個(gè)創(chuàng )新平臺，使所有人都能在上面自主選擇創(chuàng )新方向、確定項目、組合人員、整合資源，以小團隊、小組的形式探索試錯，尋找突破的方向和路徑。這樣做，有點(diǎn)“東方不亮西方亮”的味道，對沖了企業(yè)內部的創(chuàng )新風(fēng)險，以彈性與靈活性應對不確定性。同時(shí)，這種分布式創(chuàng )新，可以將分散于組織內部及外部的智慧挖掘出來(lái)并加以利用，使組織具備開(kāi)放、流動(dòng)、彈性的無(wú)邊界特征。
以邊緣性變革突破推動(dòng)企業(yè)整體轉型。很多傳統企業(yè)，由于主體業(yè)務(wù)的結構以及利益格局已相對固化，整體變革將非常艱難，不僅過(guò)程復雜、路徑漫長(cháng)，而且風(fēng)險巨大，稍有不慎，便入萬(wàn)劫不復之境。因此，通過(guò)局部、邊緣性的試驗和試錯以及迭代式變革推進(jìn)，就變得很有意義了。正如中國的改革開(kāi)放起始于深圳等特區一樣。邊緣性創(chuàng )新代價(jià)小、方式靈活，即便不成功也無(wú)礙大局。一旦試驗成功，可以通過(guò)中心控制方式在企業(yè)內部學(xué)習推廣，也可以通過(guò)自組織方式引發(fā)組織的整體變化。
通過(guò)機制設計觸動(dòng)組織自發(fā)、自為地演進(jìn)成長(cháng)。由于自組織內部具有非線(xiàn)性關(guān)系，自組織變化往往呈現出突變性，加之環(huán)境的不確定性，企業(yè)的成長(cháng)路徑很難事先清晰地規劃。但企業(yè)可以設計一些機制，在組織內創(chuàng )設創(chuàng )新成長(cháng)的“第一推動(dòng)力”。如設計分權授權機制、利益分配分享機制、自律機制等。這些機制能使組織內部產(chǎn)生勢能和張力，再與自組織相結合，就會(huì )強化、放大組織的運動(dòng)和變化，激發(fā)組織的能量增長(cháng)和功能實(shí)現。當然，通過(guò)調節這些機制，也能影響自組織運行的方向和過(guò)程。
分權+自主管理激發(fā)低層能量
在傳統企業(yè)里進(jìn)行自組織化管理需要創(chuàng )設很多條件，有四個(gè)方面是非常關(guān)鍵的要素保障。
第一，分權型管理和自主型管理，激發(fā)低層的價(jià)值創(chuàng )造活力。進(jìn)行分權和自主管理，在組織內營(yíng)造一種高度機動(dòng)和靈活、有著(zhù)無(wú)限組合可能的組織氛圍，使組織中的個(gè)人及團隊在一定的權責邊界內相對獨立地朝著(zhù)目標自主運行。從內部的組織架構來(lái)說(shuō)，就是形成一個(gè)個(gè)的任務(wù)小組。如谷歌現在所進(jìn)行的項目基本都是由一線(xiàn)員工、業(yè)務(wù)部門(mén)提出來(lái)的，并且自主進(jìn)行組合，自主決定需要哪些資源以及如何實(shí)施等。
第二，打造平臺，提供自組織化的基礎和支撐。所謂平臺，既是供個(gè)體表現的舞臺，也是價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)的支撐和基礎。在多點(diǎn)驅動(dòng)、內部創(chuàng )業(yè)、無(wú)邊界組合的組織形態(tài)下，管理的重心就需放在平臺打造上。平臺也是多形態(tài)的，包括共享的資源平臺、共同遵守的規則(制度)平臺。需要特別強調的是，規則平臺是自組織得以成立和運行的前提和保證。
第三，整合資源、目標和控制體系，既做風(fēng)險防控閥門(mén)，又是組織進(jìn)化的“發(fā)動(dòng)機”。分布式、去中心、多點(diǎn)驅動(dòng)、邊緣創(chuàng )新并不意味組織四分五裂，它們是為了組織更加健康、更具適應性、更好地進(jìn)化，而不是相反。因此，組織需要進(jìn)行整合型管理，首先要整合分散控制和統一控制的關(guān)系，通過(guò)控制方式的整合，實(shí)現局部目標和整體目標、靈活性和協(xié)同性的統一。
其次，要整合分散的資源和信息，將它們集中起并加以利用，“云結構”則是這種整合的結果。
再次，在一個(gè)大任務(wù)分解為眾多小任務(wù)時(shí)，要整合各細分封閉模塊(將小任務(wù)封閉起來(lái)模塊化完成，可以簡(jiǎn)化流程和管理)，通過(guò)較高層級的流程和時(shí)空節點(diǎn)管理，使其組合、匹配、對接，從而實(shí)現總體目標。
最后，在組織可能突變的情況下，整合風(fēng)險防控閥門(mén)和手段，采用隔離、切割、應急機制啟動(dòng)、設定紅線(xiàn)、價(jià)值觀(guān)內化等方式，在一定程度上化解不利突變的沖擊。
第四，文化、價(jià)值觀(guān)管理要成為組織基石和組織控制的最重要手段。一方面，在不確定的環(huán)境中，具體的策略、行為都需動(dòng)態(tài)化、彈性化，但為保證組織使命的達成以及根本性安全，必須信守核心價(jià)值觀(guān)和基本規則。在混沌的環(huán)境里，唯一能使企業(yè)不迷失的，是基石般的價(jià)值理念。處理復雜多變的內部外部關(guān)系時(shí)，相機行事固然重要，但最終能消除、化解不安、焦慮和恐懼的，恰恰是一些基本原則。