企業(yè)如何變革管理？變革管理的內容有哪些？企業(yè)的人力資源該怎么做？下文就是小編收集的相關(guān)的資訊，歡迎大家閱讀！

　　“二十一世紀唯一不變是永恒不斷的變化”，面對信息及知識的迅速更新，企業(yè)外部環(huán)境及商業(yè)模式的演變，要求企業(yè)不斷的調整管理模式及商務(wù)運作方式，企業(yè)領(lǐng)導層更應不斷更新管理理念和提高管理技能，運用管理思想和管理方法解決企業(yè)發(fā)展中遇到的問(wèn)題，應對復雜的外部環(huán)境和競爭的挑戰。

　　為什么許多企業(yè)長(cháng)不大，為什么企業(yè)的二次創(chuàng )業(yè)往往是衰亡的代名詞，為什么已經(jīng)成功的企業(yè)很難獲得二次輝煌。這是縈繞在企業(yè)界許多人心頭的問(wèn)題。這也是管理變革與變革管理研究的主題。

　　第一部分：管理變革

　　比爾蓋茨在《數字神經(jīng)系統》中講述了這樣一句話(huà)：“只有變化才是不變的。”變革成為時(shí)代的主題。面對變化，管理變革成為了企業(yè)管理實(shí)踐的重要內容。

　　(一)、管理變革

　　管理變革是通過(guò)全面質(zhì)量管理(TQM)、企業(yè)再造工程(BPR)、規模與結構合理化、文化及觀(guān)念調整等形式，使企業(yè)從根本上改變經(jīng)營(yíng)運作方式，形成有價(jià)值的管理體系，以幫助企業(yè)適應更具有挑戰性的新型商業(yè)環(huán)境。

　　(二)、管理變革的模型

　　根據國際知名的管理變革專(zhuān)家和咨詢(xún)顧問(wèn)實(shí)施管理變革的成功經(jīng)驗，初步總結一管理變革模型(見(jiàn)附圖一)，系統闡述了管理變革三要素、四個(gè)層次和三個(gè)直接驅動(dòng)因素。

　　管理變革的三要素：

　　任何一個(gè)企業(yè)系統在經(jīng)營(yíng)管理中必須解決的三個(gè)問(wèn)題，分別決定資源配置和利益分配優(yōu)先順序、企業(yè)成長(cháng)路線(xiàn)和系統正常運作的規范，共同構成了管理變革的三個(gè)要素：

　　企業(yè)價(jià)值鏈;

　　創(chuàng )新機制;

　　管理政策/制度。

　　管理變革的四個(gè)層次：

　　管理變革必須涉及到企業(yè)管理的四個(gè)層次，這四個(gè)層次從不同程度上解決管理變革三要素的問(wèn)題。

　　經(jīng)營(yíng)理論;

　　企業(yè)戰略管理系統;

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)運作系統;

　　企業(yè)具體業(yè)務(wù)方法/技能。

　　管理變革的驅動(dòng)力：

　　管理變革的目標在于使企業(yè)適應新的有挑戰性的環(huán)境，不同的外界環(huán)境的挑戰都使企業(yè)必須進(jìn)行必要的變革：

　　建立全面響應顧客需求能力，獲得競爭優(yōu)勢，適應市場(chǎng)競爭;

　　擴大業(yè)務(wù)規�；驑I(yè)務(wù)領(lǐng)域，促進(jìn)企業(yè)成長(cháng);

　　建立快速有效的團體學(xué)習能力，響應技術(shù)變化。

　　在制定企業(yè)管理變革的策略時(shí)，要系統全面的考慮管理變革的各個(gè)方面和各要素、層面之間的邏輯關(guān)系，更要明確管理變革的驅動(dòng)力。有步驟有策略的進(jìn)行管理變革。

　　第二部分： 變革的管理

　　企業(yè)變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來(lái)自于變革管理。變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產(chǎn)生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場(chǎng)競爭的壓力，技術(shù)更新的頻繁和自身成長(cháng)的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。

　　(一)、變革管理的一個(gè)原則：

　　管理變革是企業(yè)的目標服務(wù)，不要陷于為變革而變革的死循環(huán)。

　　(二)、變革管理要處理好兩個(gè)關(guān)系：

　　首先是成果和速度的關(guān)系，變革過(guò)程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數。過(guò)分追求階段性成果而忽視改變的速度，會(huì )使變革失去意義;追求速度而忽視任一階段性成果即“摘取最低的果實(shí)”，會(huì )使整個(gè)變革失敗。見(jiàn)圖

　　其次是體制塑造和人的塑造相結合。管理的內涵便是形成一個(gè)團隊完成組織的目標，變革也是如此。要塑造成這樣的成功團隊，必須建立相應的體制，同時(shí)不要忽視人的因素。只有體制再塑而沒(méi)有人塑造，使變革失去了人的支持，變革不可能成功;只有人的塑造，而沒(méi)有體制塑造，使管理變革流于空洞，變革不可成功，更不可能產(chǎn)生真正的績(jì)效。

　　(三)、變革管理要使用四大工具：

　　企業(yè)管理變革的推動(dòng)者和過(guò)程的管理者必須掌握這些工具：

　　公司教育培訓機構;

　　公司輿論宣傳系統;

　　公司權力機構;

　　負責的顧問(wèn)組織。

　　(四)、變革管理的八個(gè)步驟：

　　制造緊迫感

　　認真考察市場(chǎng)和競爭現實(shí)

　　明確并討論危機，包括潛在危機或主要危機

　　形成一個(gè)強有力的領(lǐng)導聯(lián)盟

　　組織一個(gè)強有力的領(lǐng)導聯(lián)盟

　　鼓勵這支隊伍協(xié)同作戰

　　制定遠景規劃

　　建立遠景規劃以指導改革措施

　　形成策略以實(shí)現遠景規劃的目標

　　傳達這種遠景規劃

　　用所有可能的媒介手段把新的遠景規劃策略傳達下去

　　用領(lǐng)導聯(lián)盟的親身實(shí)例教育人們養成新的行為習慣

　　授權他人按遠景規劃行事

　　消除改革的障礙

　　改革嚴重損害這種遠景規劃的機制和結構

　　鼓勵承擔風(fēng)險和非傳統的觀(guān)念，活動(dòng)和行為。

　　計劃并實(shí)現近期的成功

　　計劃看得見(jiàn)的業(yè)績(jì)改進(jìn)

　　實(shí)現那些改進(jìn)

　　肯定并獎勵參與改進(jìn)的雇員

　　鞏固改進(jìn)成果并進(jìn)行更多的改革

　　利用提高的信譽(yù)來(lái)改革那些不適合遠景規劃的機制、結構和政策

　　聘用、提升和培養能夠完成遠景規劃的雇員

　　用新的工程、主題方向和改革者來(lái)重新激勵改革進(jìn)程

　　把新的方法制度化

　　明確新的行為方式和企業(yè)成功之間的關(guān)系

　　建立能夠確保領(lǐng)導的順利發(fā)展和交替的方法和制度

 

　　成長(cháng)型企業(yè)如何變革管理

　　對許多公司將“以顧客為中心”作為唯一目標，最終卻難以實(shí)現。真正的解決方法是：將“以顧客為中心”的追求與其它目標相結合。

　　為了爭奪市場(chǎng)與客戶(hù)，很多企業(yè)都響亮地提出“以顧客為中心”的口號，但真實(shí)情況往往是：企業(yè)上層心急如焚，言必稱(chēng)“顧客為上帝”，而中下層員工對顧客需求反應緩慢，甚至怠慢顧客。為什么會(huì )這樣?該文作了深刻剖析，認為靠零零星星的改進(jìn)不能扭轉這種頹勢，唯有系統地推進(jìn)“對顧客服務(wù)、流程管理和員工參與”三項變革，才能使企業(yè)真正發(fā)生大逆轉。

　　中國的行政總裁不妨對照思考：自己企業(yè)的流程和組織團隊有否圍繞“以顧客為中心”構建?

　　當今成功的企業(yè)都在做著(zhù)曾經(jīng)被認為是不可能做到的事。他們不斷提高顧客的滿(mǎn)意度，縮短流程周期，快速響應，減低成本，開(kāi)發(fā)最具創(chuàng )意的新產(chǎn)品和服務(wù)——所有這一切都在同一時(shí)間進(jìn)行。面臨變化和挑戰，勝利者使自己更為優(yōu)秀、響應更快、價(jià)格更低、不斷創(chuàng )新，而其競爭對手卻沒(méi)有這樣靈活。

　　走向衰�。浩髽I(yè)的三大誤區

　　將傳統企業(yè)轉變成為更好、更快、價(jià)格更低、更新的企業(yè)非常之難。這是因為這些企業(yè)已經(jīng)形成了強大的文化、體系和習慣，并且它們現在仍在朝錯誤的方向發(fā)展。這種方向錯誤體現在以下三個(gè)主要方面：

　　以?xún)炔繛橹行?/p>

　　關(guān)于產(chǎn)品、服務(wù)和企業(yè)發(fā)展方向的決定大多數都是從內部作出。企業(yè)的需要經(jīng)常被置于企業(yè)想要“服務(wù)”的對象之前。正如McDonnell Douglas公司的主席兼首席執行官 John McDonnell所言：“我們經(jīng)常是在傾聽(tīng)顧客說(shuō)話(huà)之前，就對顧客說(shuō)我們知道你想要什么。”很多長(cháng)期處于領(lǐng)先地位的企業(yè)都持有這種自以為是的做法，結果就滯后于市場(chǎng)。老顧客們從別處找到更適合他們需求變化的產(chǎn)品與服務(wù)。因此，許多大公司的收入與財務(wù)評級都變得一落千丈。

　　職能管理為中心

　　每一個(gè)獨立部門(mén)努力優(yōu)化自己的內部效率。目標、目的、考核和職位發(fā)展都是在窄小的職能領(lǐng)域內變化。職能經(jīng)理及其下屬都集中精力做好自己的工作，或做好自己負責的那塊領(lǐng)域如生產(chǎn)、發(fā)貨或技術(shù)支持。實(shí)行職能管理的企業(yè)通常會(huì )導致服務(wù)或質(zhì)量水平下降、周轉時(shí)間增加、成本上升。各部門(mén)間常常爭奪企業(yè)資源;部門(mén)間會(huì )產(chǎn)生管理上的斷層，從而破壞跨職能部門(mén)的工作流程;某一部門(mén)工作改進(jìn)或變化的時(shí)候，往往使另一部門(mén)的效率受損;而且在處理顧客關(guān)系時(shí)缺乏遠見(jiàn)，難以滿(mǎn)足各方的需求。

　　一名豐田高級管理人員在強調跨部門(mén)管理的重要性時(shí)說(shuō)：“僅僅管理你自己部門(mén)內的事務(wù)還不夠。部門(mén)經(jīng)理最重要的職責之一，便是改進(jìn)自己部門(mén)與其它部門(mén)之間的協(xié)調。如果你無(wú)法勝任此項工作，那么請去美國公司高就吧。”

　　以控制管理為核心

　　管理的需求、目標和前景是所有活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)。經(jīng)理人是腦，員工是手。管理層掌握宏觀(guān)的業(yè)務(wù)遠景與策略、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)數據、解決問(wèn)題和決策的權力。管理層安排做什么，下屬員工就做什么。

　　世界瞬息萬(wàn)變，經(jīng)理人不再有充分的時(shí)間對變化進(jìn)行預測，僅僅依靠經(jīng)理不能推動(dòng)企業(yè)變得更好、更快、更新。企業(yè)不應固守這種古老的“控制指揮”方法，將控制管理當成萬(wàn)事萬(wàn)物的中心。頹勢依舊：零散改進(jìn)難奏效 意識到需要盡快轉向之后，許多企業(yè)正在實(shí)施各種改進(jìn)項目與計劃，包括：

　　員工參與和授權

　　培訓、激勵項目及組織架構改革的目的都是將日常問(wèn)題的解決、決策、顧客滿(mǎn)意度、效率改進(jìn)的責任和權限等轉移到組織的最前線(xiàn)。

　　顧客服務(wù)

　　企業(yè)不斷地尋找重要的顧客群，挖掘出他們的需求并進(jìn)行歸類(lèi)、排序，針對這些需求對企業(yè)的體系做出調整，并對員工進(jìn)行培訓，以便能更高效地與顧客打交道。

　　流程優(yōu)化重組

　　在部門(mén)管理層，運用以數據庫為基礎的工具、編制流程圖等方法優(yōu)化流程。宏觀(guān)管理層或戰略管理層則采用跨垂直部門(mén)的重組。

　　培訓與開(kāi)發(fā)

　　許多公司高層都認識到需要大幅度地提高整個(gè)組織的技能，增加了技術(shù)管理、數據庫管理、溝通技巧、團隊管理、流程優(yōu)化和管理、輔導技能開(kāi)發(fā)等各方面的培訓。

　　技術(shù)投資

　　公司在追求更高的生產(chǎn)率、更快的響應時(shí)間和更好的服務(wù)質(zhì)量，對于工廠(chǎng)自動(dòng)化、信息系統、語(yǔ)音與數據交流系統、庫存管理系統等方面的投資也在大量地增加。

　　但是以上的各項努力都是零散地進(jìn)行，或者單獨進(jìn)行。例如，培訓與開(kāi)發(fā)、顧客服務(wù)、技術(shù)和流程重組經(jīng)常由各自獨立的部門(mén)實(shí)施，很少或者就根本沒(méi)有聯(lián)合規劃和協(xié)調。這就導致企業(yè)在競爭中處于劣勢，對于后續的各種變革也就不再熱心。

　　全面質(zhì)量管理(Total Quality Management，簡(jiǎn)稱(chēng)TQM)是一種全新的管理模式，能成功地將以上改進(jìn)措施合為一體。有研究表明，有大約30%至50%的企業(yè)實(shí)行的TQM措施(是真正的全面管理)獲得了顧客更多的滿(mǎn)意，縮短了流程周期和反饋時(shí)間，降低了成本。盡管這樣做的確很難，但顯然是能夠做到的。大逆轉：推進(jìn)整體變革 成功的變革和改進(jìn)的設想應該是“綜合的”或者“完整的”，而不是零敲碎打的。它們應源自于企業(yè)的使命、價(jià)值、遠景及戰略，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標、體系和考核密不可分，與管理系統、日常實(shí)踐和行為緊密相連。

　　采取系統全局的方法進(jìn)行變革意味著(zhù)要改變在大多數企業(yè)存在的內部為中心、管理為核心、垂直管理的傳統作法。對于大多數企業(yè)而言，這并非小打小鬧，而是在這三大領(lǐng)域內需要來(lái)個(gè)180度的大逆轉。

　　除了在這三大領(lǐng)域改變方向之外，更需要將這三個(gè)領(lǐng)域融入整個(gè)企業(yè)范圍的系統�？梢灾饌�(gè)領(lǐng)域進(jìn)行優(yōu)化，也可大規模地在各個(gè)領(lǐng)域同時(shí)實(shí)行。例如，企業(yè)可以從以顧客為中心開(kāi)始，隨后建立基層團隊管理流程，然后轉向共同領(lǐng)導和自我管理團隊�；蛘咂髽I(yè)可以通過(guò)組織團隊使全體員工參與，以顧客為中心，然后轉向整合流程管理。

　　不管變革是如何進(jìn)行，被冠以什么樣的名稱(chēng)，有效的長(cháng)期改變與改進(jìn)應將這三大領(lǐng)域的所有內容合為一體。只有對顧客服務(wù)、流程管理和員工參與采取完整而且系統的方法，才能使企業(yè)成為行業(yè)的領(lǐng)先者，做到比其競爭對手明顯地更好、更快、更新。