人力資本管理始終是以員工核心能力為本，下文就是相關(guān)的知識信息，歡迎大家閱讀與學(xué)習。

　　許多企業(yè)管理者都知道人力資本管理工作重要，但到底怎么重要，可能大家的答案各不相同，其實(shí)人力資本管理最基本、最直接的作用還在于降低成本。

　　企業(yè)之間的競爭主要體現在三個(gè)方面：產(chǎn)品市場(chǎng)的競爭、資金市場(chǎng)的競爭和人才市場(chǎng)的競爭。在網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟的環(huán)境下，人才是企業(yè)生存發(fā)展的基礎，企業(yè)必須建立有效的人力資源管理系統，才能在競爭中取得優(yōu)勢。

　　人力資本管理最基本的作用是降低成本

　　如果想成為一個(gè)一流的企業(yè)，就需要從多個(gè)角度考慮如何提高人力資本管理的價(jià)值和效益。世界上很多大企業(yè)通過(guò)多年實(shí)踐，已經(jīng)從很多角度證明，人力資本管理的有效提升至少可以在以下三個(gè)方面幫助企業(yè)：第一，可以有效地降低成本;第二，能有效地提高員工滿(mǎn)意度，進(jìn)而提高服務(wù)質(zhì)量;第三，可以提升人力資本管理能力，如招聘、培訓，從而增加人力資本的回報。

　　企業(yè)管理者常問(wèn)這么兩個(gè)有關(guān)人力資本管理的問(wèn)題：第一，從客戶(hù)的角度來(lái)講，他們想知道人力資本管理對于企業(yè)的價(jià)值到底有多大，能不能量化?第二，人力資本管理的效果要經(jīng)過(guò)多長(cháng)時(shí)間才能夠顯現出來(lái)?

　　如果拿不出一個(gè)數字去說(shuō)服企業(yè)的話(huà)，很多時(shí)候企業(yè)會(huì )覺(jué)得為什么非要重視這塊工作。坦率地講，人力資本管理的效果確實(shí)不像財務(wù)管理那樣可以量化地計算出來(lái)，能夠給企業(yè)帶來(lái)一下子就能看得到的金錢(qián)。但是最近我們通過(guò)為企業(yè)提供的服務(wù)實(shí)踐證明，起碼在降低成本這個(gè)角度，人力資本是有明顯效果的。比如某個(gè)事情原來(lái)是十個(gè)人做的，如果能通過(guò)一個(gè)比較完善的管理制度把人員降低到五個(gè)人，不僅其直接成本會(huì )降低，同時(shí)也會(huì )間接改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

　　許多企業(yè)老總反映，每天都會(huì )把大量的時(shí)間花在人的身上，確實(shí)，比如漲薪的幅度、考評、崗位責任等問(wèn)題，不僅耗費管理者大量的時(shí)間，而且還都是一些令人頭疼的問(wèn)題。如果在人力資本方面能夠有效地加強管理，時(shí)間上的效果應該是可以量化出來(lái)的。

　　再有，現在企業(yè)很頭疼的一個(gè)事情是人員的流動(dòng)性很大。德勤通過(guò)過(guò)去幾年對美國一些新興的網(wǎng)絡(luò )公司的追蹤調查表明，一個(gè)關(guān)鍵崗位人員流失后，通常替換他的周期需要3.7個(gè)月。這個(gè)時(shí)間意味著(zhù)什么?對于企業(yè)來(lái)講，可能意味著(zhù)你之前的投入浪費了。你這個(gè)3.7個(gè)月的市場(chǎng)機會(huì )也沒(méi)把握住，甚至你的核心人員會(huì )把你的業(yè)務(wù)帶走。這些都可以折算到成本里。所以說(shuō)改善人力資源管理可以降低成本并且提高員工滿(mǎn)意度。

　　完善的人力資本管理的兩大目標是: 第一，有效地降低管理層、員工和人力資源部員工用于人力資本管理上的時(shí)間消耗;第二，要促使人力資源部和管理層更加關(guān)注“增值活動(dòng)”，從而吸引、發(fā)展和留住優(yōu)秀人才。

　　人力資本管理要重視員工核心能力的開(kāi)發(fā)

　　人力資本戰略應當反映人力資本管理當前和未來(lái)的趨勢，人力資本戰略要與公司整體戰略目標一致;成為其他業(yè)務(wù)部門(mén)的“咨詢(xún)顧問(wèn)”;增強“以員工為本”的能力和客戶(hù)滿(mǎn)意度;業(yè)績(jì)與經(jīng)濟指標掛鉤;采用核心能力模型;更加關(guān)注企業(yè)文化和組織績(jì)效管理。

　　人力資本管理到底有哪些內容?人力資本管理覆蓋的領(lǐng)域很廣，最核心的是三個(gè)：一是崗位的分析，包括崗位職責和崗位評估;第二是績(jì)效考核，或者叫業(yè)績(jì)管理，這里面包括組織的績(jì)效考核和薪酬;三是員工服務(wù)，包括基于網(wǎng)絡(luò )的自助服務(wù)、電算化工資、考勤報表等等。

　　這里的薪酬通常包括基本工資、短期獎勵和長(cháng)期獎勵。在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，員工工資的定位，都應該以市場(chǎng)價(jià)值為參照物。企業(yè)的工資標準應該來(lái)源于市場(chǎng)，來(lái)源于企業(yè)的相關(guān)競爭對手，這里邊涉及到很多技術(shù)方法。工資不僅要以市場(chǎng)為基準，而且要逐年或每?jì)赡赀M(jìn)行市場(chǎng)調查，以保證競爭性。短期獎勵通常是以年為單位，大量企業(yè)在獎金的處理總量上通常是很難搞平衡，比如說(shuō)二線(xiàn)人員的獎金通常沒(méi)有一線(xiàn)人員獎金高，有些人甚至還沒(méi)有。雖然任何獎勵一定要與業(yè)績(jì)掛鉤，但這些做法不利于調動(dòng)所有員工的積極性。因此應當改變把是否先進(jìn)作為全部報酬的方式，輔之以和實(shí)現目標掛鉤的變動(dòng)工資�，F在我國企業(yè)也比較關(guān)心長(cháng)期激勵，在美國，40%的企業(yè)都有長(cháng)期激勵的手段，通常采用期權的方式。

　　在人力資本管理上領(lǐng)先的跨國公司(如GE、AT&T和Colgate)尤其關(guān)注以下領(lǐng)域：招聘，職業(yè)開(kāi)發(fā)和繼任者計劃，員工核心能力開(kāi)發(fā)，通過(guò)溝通、績(jì)效管理、獎勵和認可把員工擰成一股繩。其中的核心能力，是決定企業(yè)員工基本工資的有效參照指標。以核心能力為本，可以將人力資本管理的所有方面和流程連接在一起，包括崗位設計、招聘和甄選、培訓和管理、績(jì)效管理、薪酬、崗位描述、繼任者計劃等。崗位說(shuō)明圍繞該崗位所需的核心能力而定，每個(gè)崗位的核心能力依據公司、職能、級別和崗位特別的要求而定。

　　對于員工忠誠度，過(guò)去總是講企業(yè)如何增強員工的滿(mǎn)意度、增強員工的認同感，這是上對下的，是企業(yè)對員工的。反過(guò)來(lái)在企業(yè)做這些工作的同時(shí)，也應該要求員工對企業(yè)有一定的忠誠度。這里面涉及到很多的技術(shù)測評，員工忠誠度通常采用科學(xué)設計的調查來(lái)評價(jià)分析，該評估方法用于考察兩方面：?jiǎn)T工忠誠的驅動(dòng)因素，員工對企業(yè)的忠誠程度。有一個(gè)案例：Sears公司長(cháng)期以來(lái)關(guān)注員工忠誠度，并且發(fā)現員工忠誠度每提高5%，客戶(hù)滿(mǎn)意度能夠提高1.3%，進(jìn)而企業(yè)的銷(xiāo)售額能夠增長(cháng)5%，這三者之間是有相關(guān)關(guān)系并且是互動(dòng)的。

　　有一個(gè)案例很有意思，一家公司總結出培養高級管理者的有效方法：公司每年舉辦高級主管的培訓班，每期9人，先進(jìn)行一對一的輔導，集中培訓5天后進(jìn)行90天的掛職鍛煉，即把某個(gè)人派到某個(gè)崗位上去，手中沒(méi)有任何資源，讓他去實(shí)現自己的想法。90天以后，進(jìn)行3天的總結和進(jìn)一步的培訓，來(lái)考察這個(gè)人作為一個(gè)高級管理者的能力、潛質(zhì)以及不足，再相應地提供針對性輔導和培訓。這樣的結果就是，86%的公司高層管理人員都由受訓者來(lái)填補了。各個(gè)企業(yè)用人的哲學(xué)不同，有的傾向于培養自己的干部，一點(diǎn)一點(diǎn)向上提拔;有些喜歡使用空降部隊。不管哪種方法，最終只要能使企業(yè)的利益最大化，就是適合這個(gè)企業(yè)的政策。

　　另外，借助現代管理手段，能夠幫助企業(yè)有效提高人力資本管理價(jià)值。在未來(lái)，人力資本管理也將需要通過(guò)類(lèi)似ERP的軟件系統去提高管理質(zhì)量、降低管理風(fēng)險。共享服務(wù)也可以有效地降低企業(yè)人力資本管理的成本。

 

　　HR如何了解公司業(yè)務(wù)

　　一、行業(yè)狀況

　　作為HR不需要成為投資專(zhuān)家，不需要把行業(yè)翻個(gè)底朝天，只需要根據自我需求了解必要的信息。這些信息包括：

　　1、產(chǎn)業(yè)鏈是怎么樣的，具體到一個(gè)公司你的上游是什么客戶(hù)，下游是什么客戶(hù)，他們是做什么的。比如一個(gè)汽車(chē)零配件公司，上游可能是注塑廠(chǎng)，這類(lèi)廠(chǎng)很多，也就意味著(zhù)我們有較強的議價(jià)能力，下游是整車(chē)廠(chǎng)，很大的企業(yè)，也就是我們缺乏溢價(jià)能力。

　　2、同行有哪些，可以分為哪些類(lèi)群體，劃分維度是什么，我們所處于哪個(gè)群體的什么位置。一些典型的制造類(lèi)行業(yè)構成包括幾個(gè)大的外資企業(yè)，幾個(gè)典型國內企業(yè)，還有些集群的小企業(yè)。

　　3、細分行業(yè)，雖然都是同行，可能還存在較大的不同，需要我們找出那幾家企業(yè)是我們“真正的同行”。三方面的信息了解能夠幫助我們把好脈，這樣不管是招聘還是管理對標都有具體的對象。此類(lèi)信息可以搜索行業(yè)報告獲取或者和銷(xiāo)售人員座談了解。

　　二、贏(yíng)利模式

　　一個(gè)公司的贏(yíng)利模式，簡(jiǎn)單地講就是怎么賺錢(qián)，非常重要。我們一直強調業(yè)務(wù)導向，業(yè)務(wù)導向最核心的內容是了解企業(yè)通過(guò)什么方法整合資源、開(kāi)展業(yè)務(wù)可以讓公司賺到更多的錢(qián)。很多做了多年的HR沒(méi)有搞清楚公司的贏(yíng)利模式是什么，同行的贏(yíng)利模式是什么，早些年此類(lèi)的信息比較少，在如今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息比較多，可以著(zhù)手學(xué)習了。

　　書(shū)籍方面可以閱讀《發(fā)現利潤區》，了解下常見(jiàn)的利潤模式，分析下公司屬于哪一種，然后思考公司應該強化那些點(diǎn)。比如《發(fā)現利潤區》書(shū)中提到的制藥企業(yè)輝瑞的盈利模式?jīng)Q定了其研發(fā)人員采取精英制非常有必要。此類(lèi)人力資源操作國內醫藥企業(yè)中，恒瑞做得非常好，其研發(fā)人員受到極大尊重。

　　三、核心流程

　　如果說(shuō)行業(yè)是從空中鳥(niǎo)瞰，贏(yíng)利模式是找到特色，核心流程則是幫我們明白公司到底怎么運轉的關(guān)鍵。以制造業(yè)為例，尋找公司核心的流程可以試著(zhù)從采購到銷(xiāo)售串起來(lái)的方法。

　　一個(gè)公司的核心鏈條包括了從采購(供應商管理、采購實(shí)施)、加工(設備管理、生產(chǎn)計劃)、裝配、物流(發(fā)貨、倉儲)到銷(xiāo)售(銷(xiāo)售、售后服務(wù))等環(huán)節。輔助流程又包括了質(zhì)量、研發(fā)等等。初學(xué)者可以先從大的概要性的流程學(xué)起，不要初始階段試圖研究的非常深入，先有了大概再逐步深入了解各主要流程的核心點(diǎn)和關(guān)聯(lián)信息。

　　四、變革影響

　　業(yè)務(wù)的學(xué)習不是為了越俎代庖，指點(diǎn)業(yè)務(wù)部門(mén)如何開(kāi)展業(yè)務(wù)，而是為了更好的以自己的專(zhuān)業(yè)服務(wù)于業(yè)務(wù)部門(mén)，幫助他們運作業(yè)務(wù)和變革，這點(diǎn)非常重要。

　　我曾經(jīng)聽(tīng)一個(gè)從事HR管理的朋友不無(wú)得意的說(shuō)他們老板覺(jué)得他比較強，所以讓其指導XX子公司開(kāi)展業(yè)務(wù)。顯然，短期的協(xié)助可以，一旦角色定位錯誤后果非常麻煩。

　　那么如何將前三階段學(xué)習落實(shí)到本部門(mén)的專(zhuān)業(yè)操作上呢。我們稱(chēng)之為變革影響，就是動(dòng)態(tài)的看待公司業(yè)務(wù)調整的變化的影響和各部門(mén)人力資源管理的不同要求。

　　每個(gè)部門(mén)的實(shí)際訴求有很不相同，招聘來(lái)看有的部門(mén)一線(xiàn)人員招聘不到，比如生產(chǎn)部門(mén);有的是高端人才缺乏，比如研發(fā)部門(mén)。再比如薪酬方面，訴求也不同，統一的看似公平的整套人事政策和方案并不利于公司業(yè)務(wù)部門(mén)使用。

　　我們可以按照公司內部的價(jià)值鏈梳理下，各環(huán)節對人力資源的要求是什么，看下我們如何設計方案滿(mǎn)足這些要求。

　　人力資源和其他職能部門(mén)的出現都是來(lái)自專(zhuān)業(yè)分工而不是業(yè)務(wù)需求，分離得久了就會(huì )忘記初始的目的。學(xué)習業(yè)務(wù)就是幫助我們跳出HR看待公司的運作，讓我們的專(zhuān)業(yè)發(fā)揮更大的價(jià)值。