案例：

　　我新入職一家網(wǎng)絡(luò )通訊公司做人事專(zhuān)員，公司人員規模大概200人左右。按說(shuō)不是特別傳統的行業(yè)，但公司管理風(fēng)格非常傳統，對人員的關(guān)懷幾乎沒(méi)有，部門(mén)與部門(mén)之間也不怎么交流，員工流動(dòng)性非常大，老骨干都有不斷離職的，更別說(shuō)新進(jìn)人員了。為了穩定員工，人事部門(mén)分析后提出很多辦法，比如提高員工福利、調整上班時(shí)間、增加員工培訓或者增強部門(mén)之間的交流、多一些員工關(guān)懷等。

　　但報上去之后，領(lǐng)導根本不采納，認為員工走了再招就是，讓我們人事部不斷機械的招聘，其他模塊都被弱化�，F在公司整體氛圍散漫，人事部想要推行什么制度根本推行不開(kāi)。

　　我現在真的很苦惱，在這家公司每天就是打電話(huà)招聘，很機械。我也沒(méi)有改變現狀的能力，我該怎么辦?

　　分析：

　　200人左右的網(wǎng)絡(luò )通訊公司，按理說(shuō)至少也是中等規模的企業(yè)了，決對不是小公司。作為發(fā)展中的中等企業(yè)，對于內部的管理、人員的關(guān)懷理應有一定的基礎。但是，提問(wèn)者提到的問(wèn)題是沒(méi)有什么人文關(guān)懷，管理相對的傳統，人員流動(dòng)性大。說(shuō)明，企業(yè)在管理方面的問(wèn)題還是比較明顯的。

　　對于這樣的問(wèn)題如何解決呢?如果提問(wèn)者的問(wèn)題能具體詳細一些，例如，了解公司的歷程、業(yè)務(wù)水平、技術(shù)能力、市場(chǎng)占有率、高管的背景等，基本能給出合理的解決建議。

　　在目前問(wèn)題相對模糊的狀況下，筆作以下猜想，公司人力資源部的級別是什么?提問(wèn)者是人事專(zhuān)員，你的上司是誰(shuí)?是專(zhuān)業(yè)的人事總監還是人事經(jīng)理，或亦只是人事主管?還是沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的人力資源上司?

　　如果你的上司是專(zhuān)業(yè)的人事經(jīng)理或總監，這位人事專(zhuān)員，是否還沒(méi)有深入地了解企業(yè)的根?只是看到了表象的問(wèn)題，對于問(wèn)題的提出就有一點(diǎn)操之過(guò)急。建議先放平心態(tài)好好學(xué)習，深度了解企業(yè)，用“既然存在，就有合理性”的心態(tài)先接受。

　　如果上司只是主管或者沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的上司，那么，這家公司就根本還沒(méi)有人力資源的理念。對人力資源的管理沒(méi)有意識，在沒(méi)有人力資源理論的情況下，對于出現這些問(wèn)題是完全可以理解的。對于這種情況，建議你可以選擇離開(kāi)找一家相對有人力資源理念去成長(cháng)、去成就。

　　筆者的建議是基于有專(zhuān)業(yè)的上司或你按這上司的標準來(lái)要求自己，即提前按專(zhuān)業(yè)經(jīng)理或總監的思維來(lái)處事。

　　在管理上，大家通常將事情分四個(gè)項限，即重要緊急、重要不緊急、緊急不重要、不緊急也不重要。最讓人關(guān)注的是重要緊急的事情，次之是緊急不重要的事情�，F在你們公司出現的問(wèn)題是重要不緊急。你的上司或你是要想辦法讓這事情“緊急”起來(lái)。即，在這件事情上“點(diǎn)一把火”。但一定要注意“控制”好火侯，做到能點(diǎn)火也能控火才行。

　　如何有效的操作呢?筆者建議，對于離職員工進(jìn)行深度的訪(fǎng)談，盡可能的了解他們的離職的真實(shí)原因。在了解到足夠的同一問(wèn)題時(shí)，你就可以開(kāi)始準備“點(diǎn)火”了。但要選好“點(diǎn)火”的對象，即這名離職的員工的性格你一樣要了解，你最后有能力“搞定”他。

　　如何“點(diǎn)火”，就是通過(guò)訪(fǎng)談的方式去“激怒”這位員工，并讓他去找公司的老板或者高管。后然再由你出面來(lái)搞定這個(gè)事情，平息員工中心怒火。一件事可能并不會(huì )引起老板的關(guān)注，同樣的事情發(fā)生兩到三次后，老板一定會(huì )引起重視。

　　這樣，你的專(zhuān)業(yè)的重要性就在公司得以體現，你的很多方案就會(huì )得到公司的支持而彰顯你的價(jià)值。