騰訊人力資源管理：人力資源不是“管理”，而是“服務(wù)”
一、組織變革的基礎都在于“人”
2012年5月18日，騰訊CEO馬化騰將一封名為《擁抱變革、迎接未來(lái)》的郵件發(fā)給全體員工，宣布對公司的組織架構進(jìn)行調整。上一次調整還是在2005年，馬化騰希望通過(guò)這場(chǎng)新的組織變革，更好地挖掘騰訊潛力，擁抱互聯(lián)網(wǎng)未來(lái)的機會(huì )。
馬化騰在郵件中寫(xiě)到：2005年進(jìn)行組織架構調整的時(shí)候，全公司只有兩千多人，經(jīng)過(guò)七年的快速發(fā)展，騰訊的人員規模已是當年的7倍，很多BU(業(yè)務(wù)單元)的規模都大于2005年整個(gè)公司的規模，并且可預期還有更多的同事會(huì )加入。當團隊規模變大后，很容易會(huì )滋生出一些大企業(yè)毛病。如何克服大企業(yè)病，打造一個(gè)世界級的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?我們需要從“大”變“小”。
騰訊高級副總裁、人力資源負責人奚丹說(shuō)，“人不是雇員，也不是生產(chǎn)力，而是騰訊最有價(jià)值的資源，是騰訊的第一財富。”任何組織變革的基礎都在于“人”。騰訊在業(yè)務(wù)上的彪悍發(fā)力，背后是大量高素質(zhì)員工和強大的人力資源培育體系的支撐。
2005年的架構調整，奚丹是主要策劃者之一。他加入騰訊時(shí)，公司處于上市前期，兩件事讓他頗感“驚訝”：一是騰訊全體員工都配有期權，這在那個(gè)年代很罕見(jiàn)，“這是在制度上捆住員工一起做事的心態(tài)”;二是騰訊早期用戶(hù)迅速增加卻沒(méi)有盈利模式時(shí)，管理層愿意為了員工得到生活上的保障，自己“節衣縮食”，甚至做幫別人建網(wǎng)站之類(lèi)的零活。
事實(shí)上，騰訊上一次架構調整，正是一次人與業(yè)務(wù)并行的資源調配。騰訊不僅在產(chǎn)業(yè)層面考慮如何在專(zhuān)業(yè)分工的基礎上，在每個(gè)領(lǐng)域扎得更深;同時(shí)它直接將優(yōu)秀人才的發(fā)展空間設計在調整框架內。結果如你所知，這樣的架構成就了騰訊此后六七年在各領(lǐng)域的高速發(fā)展。
騰訊這一次架構調整的具體內容對外界來(lái)講仍是懸念，但理念調整已經(jīng)完成。2011年之前，騰訊的管理理念有四條：關(guān)心員工成長(cháng)、強化執行能力、追求高效和諧、平衡激勵約束�，F在的騰訊更是把管理聚焦于人，新的管理理念只有一條——關(guān)心員工成長(cháng)，無(wú)所不至的“關(guān)懷”。
“人”一直是騰訊的重要命題。它不僅在產(chǎn)品方面有“一切以用戶(hù)價(jià)值為依歸”理念，在招人、用人方面也體現出人本的價(jià)值觀(guān)。
二、騰訊選人用人的標準
中國大互聯(lián)網(wǎng)公司中，騰訊是校園招聘比例較多的一家。這其中肯定有創(chuàng )業(yè)時(shí)期難以找到足夠專(zhuān)業(yè)人才的歷史原因;但上市至今，騰訊依然刻意保持50%的校招比例。它愿意為那些有想法的年輕人提供機會(huì )，只要行政資源允許，會(huì )盡可能讓每一位應聘者都得到筆試機會(huì )，并在招入后盡可能地培養他們。當然，在選人上，它會(huì )刻意去尋找那些認同騰訊價(jià)值觀(guān)，并熱愛(ài)互聯(lián)網(wǎng)的年輕人。
“騰訊不會(huì )為短期目的而招聘，一旦招聘對象進(jìn)入公司，就希望他能和大家一直共事。”奚丹說(shuō)。這些要求同樣適用于那些高層次的稀缺人才，騰訊不歡迎短期“逐利者”，無(wú)論他的專(zhuān)業(yè)水平多高。倘若一個(gè)人要進(jìn)入騰訊，往往要經(jīng)歷幾輪面試，不僅有分管領(lǐng)導，還要和團隊內的成員交流業(yè)務(wù)—他們要考察新人是否能和團隊和諧相處。
“如果你不熱愛(ài)互聯(lián)網(wǎng)，沒(méi)有理想，真的別來(lái)騰訊，在這里工作挺艱苦的。”一位HR負責人常這樣對求職者說(shuō)。
騰訊具有一種自發(fā)的行進(jìn)動(dòng)力，幾乎所有人都沉浸于狂熱卻辛苦的產(chǎn)品氛圍中。讓員工心無(wú)旁騖的前提是，騰訊幫他們解決了大部分“世俗”問(wèn)題。
三、騰訊“無(wú)所不至”員工福利
在業(yè)界，騰訊一直以高薪著(zhù)稱(chēng)。奚丹說(shuō)，“騰訊員工的收入應該和騰訊在業(yè)界的地位相匹配。”每年，人力資源都會(huì )對各崗位的薪酬水平做調研，并做出相應調薪方案，讓騰訊始終保持具有競爭力的薪酬。對員工來(lái)說(shuō)，他們只需工作努力，自然會(huì )獲得滿(mǎn)意的收入，無(wú)須為此患得患失。
生存之上是安全的需求。這主要靠福利體系解決。騰訊的福利可謂“無(wú)所不至”。到去年，福利體系已經(jīng)蔓延至“騰訊家庭”。奚丹他們通過(guò)調研發(fā)現剛畢業(yè)3-5年員工離職率較高，主要原因就是買(mǎi)房壓力，“我們相信員工未來(lái)一定有能力安居樂(lè )業(yè)，只是在剛畢業(yè)的3-5年，特別是高房?jì)r(jià)的大環(huán)境下會(huì )有壓力，很多人覺(jué)得現在不買(mǎi)，以后更沒(méi)機會(huì )買(mǎi)了。如果我們能提供一些資助，讓員工提前買(mǎi)房，他就會(huì )安心工作。”這正是騰訊“安居計劃”**的背景。
“福利”還體現在公司對員工生活細節的照顧：每晚保安會(huì )推著(zhù)餐車(chē)將加餐送至員工辦公桌前;北京辦公室地處市中心繁華地段，依舊有通往各大住宅區的班車(chē)，每當下班發(fā)車(chē)時(shí)，浩浩蕩蕩;還有，騰訊提供各類(lèi)免費運動(dòng)場(chǎng)所，甚至將班車(chē)開(kāi)到運動(dòng)場(chǎng)門(mén)口。滿(mǎn)足了生存和安全需求，員工們開(kāi)始尋找愛(ài)與歸屬的社交需求。
從加入騰訊開(kāi)始，一系列相關(guān)計劃就開(kāi)始運行。騰訊的入職培訓不僅是“教化”，還包括很多社交內容，新員工會(huì )被分組完成各類(lèi)任務(wù)，既促進(jìn)團隊合作，又培養主動(dòng)工作意識。此外，新員工還會(huì )被指定一位老員工“導師”，導師負責解答在騰訊的任何問(wèn)題，甚至包括“我想去哪里吃飯”等生活問(wèn)題。
騰訊還推出了“健康加油站”項目，在公司內設有問(wèn)診室，返聘了很多退休醫生。他們還開(kāi)通了一條7×24小時(shí)專(zhuān)業(yè)醫生值守的400****，員工和員工家屬都可以撥打。工作壓力大了，和上級發(fā)生矛盾了，郁悶了可以求助;太太懷孕了，不知道如何照顧，也可以求助。
對于最高層次的“自我實(shí)現需求”，在騰訊，是通過(guò)TTCP(技術(shù)職業(yè)發(fā)展通道管理委員會(huì ))完成的，它就像騰訊的“黃埔軍校”。在TTCP那里，技術(shù)人才被分為六個(gè)級別，從T1(工程師)到T6(首席科學(xué)家)，每個(gè)級別的職員都會(huì )得到詳細有效的提升培訓計劃。當然，做技術(shù)不是唯一出路，除了TTCP外，騰訊還提供各類(lèi)職業(yè)通道體系，在騰訊學(xué)院設有學(xué)分制培訓計劃—就像大學(xué)中的選修課，員工憑特長(cháng)和興趣自由選擇，既包括管理，也有技術(shù)、設計、產(chǎn)品、市場(chǎng)等內容。
四、HR要像產(chǎn)品經(jīng)理一樣工作
HR能像做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理那樣工作嗎?奚丹的回答是：“能!”
在他看來(lái)，人力資源不是管理，而是服務(wù)。人力資源部門(mén)和騰訊業(yè)務(wù)部門(mén)一樣，理念是“一切以用戶(hù)價(jià)值為依歸”。
騰訊要求人力資源部門(mén)把“用戶(hù)”識別到“人”。比如在招聘環(huán)節，用戶(hù)就是具體業(yè)務(wù)部門(mén)的負責人;制定薪酬福利時(shí)，用戶(hù)就是騰訊員工。
騰訊的業(yè)務(wù)體系內流傳著(zhù)一句話(huà)，“真正的用戶(hù)需求是說(shuō)不出來(lái)的”，產(chǎn)品經(jīng)理要有將需求具體化的能力，人力資源部門(mén)亦然。
HR用做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的方式為來(lái)自業(yè)務(wù)部門(mén)的面試官提供招聘工具。當業(yè)務(wù)部門(mén)提出用人需求，人力資源部門(mén)首先會(huì )在公司內選擇三個(gè)以上優(yōu)質(zhì)員工樣本;然后再建模、掃描，分析導致這些員工背后的成功因素，比如邏輯思維很好、對數字敏感、善于學(xué)習等。然后再對這些成功因素倒推并具體到行為，再根據行為制定出面試問(wèn)題，最后在問(wèn)題后附上可能的答案并給出分值。
而當遇到和員工相關(guān)的事項，人力資源部門(mén)都會(huì )進(jìn)行調研，甚至新建辦公樓女衛生間要坐式還是蹲式馬桶都要廣泛征詢(xún)員工意見(jiàn)。每有新項目開(kāi)始，員工的RTX系統內就會(huì )出現問(wèn)卷，能隨時(shí)看到結果。“只要意見(jiàn)得以快速落實(shí)，員工主動(dòng)性就高;此外員工有自主選擇權，沒(méi)興趣的問(wèn)卷可以不回答。”上述HR負責人說(shuō)。
他們還會(huì )把握尺度，避免員工因問(wèn)卷太多陷入新的麻煩。此時(shí)，騰訊的產(chǎn)品把握能力再度派上用場(chǎng)，問(wèn)卷只會(huì )定向發(fā)給相關(guān)員工。
五、石頭記的“瑞雪”行動(dòng)的啟示
深圳騰訊總部，窗外就是馬化騰的母校深圳大學(xué)。有員工說(shuō)，騰訊氛圍像一所大學(xué)，純美。很多人愿意一直工作在騰訊，因為這里很“有愛(ài)”，相對紛繁困擾的社會(huì )，這里更像個(gè)世外桃源。
對于社會(huì )上一些不良現象，騰訊無(wú)能為力，但在公司內部，騰訊希望能將這些逐漸凈化。
在騰訊，時(shí)而，你會(huì )聽(tīng)到他們表?yè)P他人“你真瑞雪”，或是批評“這不瑞雪”。瑞雪，是騰訊倡導的一種生活方式，于2006年推出。因為瑞雪一方面代表著(zhù)“兆豐年”的美好前景;另一方面，瑞雪能凍死細菌和害蟲(chóng)，象征棄惡揚善。
當年的瑞雪項目是杜絕“逆乘電梯”。為此，他們召集了很多熱心員工，作為“瑞雪使者”，戴著(zhù)一個(gè)小值班袖標站在電梯口請大家排隊�，F在騰訊各處，員工都會(huì )自覺(jué)排隊。
騰訊HR負責人說(shuō)，“瑞雪關(guān)注的是小行為。但騰訊希望用好的氛圍同化大家，至少在公司的環(huán)境里相互信任相互尊重。不把那些對社會(huì )的焦慮和抱怨帶到工作中來(lái)。”
“瑞雪計劃”也在不斷升級。從最初的文明乘梯、文明排隊等社會(huì )內容，已經(jīng)逐漸演變到職場(chǎng)內容。今年瑞雪的主題將針對組織效率提升，號召“瑞雪會(huì )議”，減少那些無(wú)聊而冗長(cháng)的會(huì )議。
后記：騰訊是中國互聯(lián)網(wǎng)的特例。穩定而有競爭力的團隊是騰訊強大產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力和盈利能力背后較少人知的傳奇。在高管層面，它是中國老牌互聯(lián)網(wǎng)公司中唯一沒(méi)有出現過(guò)劇變的一家，五位創(chuàng )始人至今還有四位在職，離任者曾李青則以“終身名譽(yù)顧問(wèn)”的身份留在騰訊網(wǎng)站上的管理團隊名單中。