國有傳統企業(yè)人力資源管理論文
［摘要］
人力資源是第一資源，是企業(yè)資本的重要組成部分，是企業(yè)長(cháng)足發(fā)展的關(guān)鍵因素。國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的基石，在新一輪的改革大潮中，如何轉變思想、創(chuàng )新管理，把重視和培養人力資源作為企業(yè)發(fā)展的第一要務(wù)，真抓落實(shí)，在傳統國企中最大限度地發(fā)揮人力資源的作用，將人力資源潛力轉化成可以實(shí)現企業(yè)發(fā)展的現實(shí)優(yōu)勢，是關(guān)系到現階段國企改革和企業(yè)持續發(fā)展的成敗。
［關(guān)鍵詞］人力資源；國有企業(yè)；改革發(fā)展
0前言
珠港澳大橋即將建成，隨著(zhù)橫琴總體發(fā)展規劃的實(shí)施落地，珠海將從“交通末梢”變?yōu)橹榻谖靼督煌屑~城市，面臨著(zhù)前所未有的發(fā)展機遇。隨著(zhù)內外通道的開(kāi)工建設，公交運輸企業(yè)將在建設西岸交通樞紐城市戰略中發(fā)揮巨大作用。珠海公交集團是2009年由原珠海市公共汽車(chē)公司與珠海信禾運輸集團有限公司兩家整合而成的，承擔著(zhù)珠海市100％城市公交、70％長(cháng)途客運和50％出租的士服務(wù)，同時(shí)還經(jīng)營(yíng)物流物業(yè)、廣告媒體、職業(yè)培訓、汽車(chē)維修、城市智能卡等多種配套業(yè)務(wù)，是一家有著(zhù)30多年歷史的以傳統運輸企業(yè)為主的綜合性企業(yè)集團。根據新一輪珠三角的經(jīng)濟發(fā)展戰略布局，公交集團在此期間起著(zhù)舉足輕重的作用。與此同時(shí)，第三次國有企業(yè)改革的號角已經(jīng)吹響，新機遇將帶來(lái)新挑戰，也將促進(jìn)新發(fā)展。為完成市委市政府的戰略工作任務(wù)，公交集團將大力推動(dòng)各項業(yè)務(wù)上一個(gè)新臺階，而較為完善的人力資源管理體系建設以及穩步推進(jìn)國有企業(yè)的人力資源改革，是促進(jìn)企業(yè)改革發(fā)展強有力的保障。迄今為止，公交集團已歷經(jīng)幾次改革，從管理制度、管理流程的重建延伸到組織結構和崗位設置優(yōu)化等諸多方面。近幾年，在上市融資、企業(yè)并購重組、治理結構優(yōu)化等方面改革的力度很大，進(jìn)一步的改革就是直接觸及到最敏感的“人”的問(wèn)題上來(lái)。值得注意的是，國企作為經(jīng)濟活動(dòng)主體的同時(shí)，也背負著(zhù)重大的社會(huì )穩定責任，既是國計民生的主要組成部分，更是群眾樂(lè )業(yè)安居的重要載體，因此，關(guān)于人的問(wèn)題，通常都同時(shí)兼具企業(yè)性和社會(huì )性。所以，傳統國企的人力資源管理與市場(chǎng)競爭下的其他企業(yè)相比，具有特殊性。求改革求發(fā)展，講穩定重責任，這是一個(gè)兩難的問(wèn)題，也將是下一步深層次改革的瓶頸�！爸酥�，百戰不殆”，國企人力資源管理者必須清晰把握住本企業(yè)脈絡(luò )，有針對性地開(kāi)展工作。
1與外資企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)相比，國有企業(yè)的人力資源管理方面存在一些“反效率”現狀特征
�。�1）人員的招聘與使用方式傳統，國有企業(yè)對人員的使用和招聘員工的選聘和任用與市場(chǎng)經(jīng)濟嚴重脫節，不是通過(guò)傳統分配的方式，而是采取國企特有的組織和領(lǐng)導安排的形式，使員工進(jìn)入門(mén)檻存在一定的缺陷。多數員工“上有關(guān)系，下有背景”，裙帶關(guān)系復雜，其背后都有一長(cháng)串的社會(huì )關(guān)系，尤其是一些壟斷性行業(yè)和傳統行業(yè)的國企更是如此。在人才的選拔任用方面存在標準模糊及決策過(guò)程不規范等問(wèn)題，限制了企業(yè)員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。同時(shí)，相當部分國企管理模式參照主管行政管理運作模式來(lái)運作，工資福利待遇、人事制度等相對較穩定，因此，員工普遍存在“保險心里”，形成了所謂的“國企優(yōu)勢”特點(diǎn)———穩定、清閑、與世無(wú)爭的從業(yè)心態(tài)，致使人浮于事、機構臃腫，管理成本居高不下，加劇國企人力資源管理改革難度。
�。�2）國企開(kāi)辦時(shí)間長(cháng)，由于從業(yè)人群的特殊性，特別是傳統交通企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，導致員工整體素質(zhì)不高，工作技能單一，技能結構上比例失調。人員流動(dòng)缺乏，知識結構斷層，隊伍老化。有些員工思想僵化、墨守成規、害怕改革、拒絕改革，這都會(huì )使國企改革的步伐更加沉重。比如，據2014年的數據統計，集團全體員工與下屬二級公司中高層人員年齡結構偏大，多在45歲以上，30－40歲人員僅占20％左右，出現管理人才梯隊斷層，缺乏后繼新生力量和中堅骨干力量；在冊、在崗的近11000員工中，接受全日制大學(xué)本科以上教育的人員只有349名，僅占3．2％，如果包括各種在職期間接受大專(zhuān)以上教育的人員和各類(lèi)技術(shù)人員共963人，也只占8．8％。
�。�3）國有企業(yè)的平均主義和小集體大鍋飯的現象依然存在，實(shí)行“鐵工資”，不能根據崗位拉開(kāi)必要的工資檔次，內部沒(méi)有形成責任、風(fēng)險與收入對應的管理機制，薪資與風(fēng)險、責任的銜接程度較低，個(gè)別崗位與市場(chǎng)化的薪酬水平出現脫節。國企員工中，“攀比心理”普遍存在。有些員工盲目地認為自己應與別人（其自身認定的攀比對象）有一樣的收入和待遇，對別人的勞動(dòng)付出孰視無(wú)睹，而自己卻在工作、任務(wù)面前講價(jià)錢(qián)、講條件、拈輕怕重，工作熱情度低，生產(chǎn)效率低。
�。�4）員工培訓缺位，造成員工知識缺乏更新，創(chuàng )新型人才不足，導致人力資源適用性差。有的并未把員工培訓當作一項開(kāi)發(fā)人才資源的大事來(lái)抓，即使偶爾為員工提供一些培訓的機會(huì )，也只是短期的。即便有年度系統的培訓計劃，也缺乏對培訓效果的后評估，達不到理想的效果。
�。�5）國有企業(yè)缺乏正常的人員退出機制。大多國企員工有著(zhù)計劃經(jīng)濟體制下的思維慣性，強化國企的身份界限，“生是國企人，死是國企鬼”，一般情況下不愿意離開(kāi)國企，形成了被動(dòng)、消極的終身雇傭制；同時(shí)，國企還擔負重大的維穩社會(huì )責任，一般情況下，無(wú)法強制不合格的員工離開(kāi)企業(yè)，缺乏正常的人員退出機制。據不完全統計，集團一線(xiàn)服務(wù)人員的年人員流動(dòng)率低于3％，而基層綜合類(lèi)管理以上人員，幾年來(lái)基本無(wú)流動(dòng)退出。
2做好國有企業(yè)的人力資源管理，必須關(guān)注國企鮮明特殊性
2．1建立健全科學(xué)的人才評價(jià)體系
�。�1）人才沒(méi)有簡(jiǎn)單而精確的定義，在解決不同問(wèn)題的時(shí)候，人才的標準是不同的。而針對企業(yè)而言，市場(chǎng)的競爭、企業(yè)的社會(huì )責任等因素決定人才必須是“價(jià)值的創(chuàng )造者”，為股東創(chuàng )造利潤，為消費者創(chuàng )造價(jià)值，為員工創(chuàng )造快樂(lè )。比如開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、提出新理念、新模式的創(chuàng )新人才，精益求精的技能型人才、愛(ài)崗敬業(yè)的適崗型人才，等等。
�。�2）要用有機的、動(dòng)態(tài)的視角看待人才問(wèn)題，要用發(fā)展的眼光，針對不同的任務(wù)，不同道德約束條件，在變動(dòng)中去發(fā)現人才，不可一概而論。在特定的環(huán)境、特定的時(shí)間、特定的崗位，能充分勝任本職工作的，并且具備忠心、責任心和協(xié)作意識的員工就是本企業(yè)的人才。
�。�3）相對于公交集團，針對傳統的勞動(dòng)密集型交通服務(wù)行業(yè)，在人才政策方面，更應該向調度、站場(chǎng)等基層管理人才，向一線(xiàn)駕駛、維修、服務(wù)等技能型人才傾斜。
2．2建立能本管理機制和效率機制
�。�1）堅持能本管理，在招聘員工時(shí)應以能力是否適應崗位為標準，而非單憑關(guān)系、人情、學(xué)歷等其他非能力因素，真正將有能力、適應崗位的人招聘上崗，把好人力資源管理入口關(guān)。同時(shí)，要盡量做到人盡其才，崗適其人，合理配置，創(chuàng )造有利于人才輩出、人盡其才的環(huán)境，使員工在合適的崗位上發(fā)揮作用。
�。�2）堅持效率優(yōu)先，就是在配置人力資源時(shí)必須講求用人效率。目前，我國的常規人力資源基本呈現出供大于求的長(cháng)期態(tài)勢，企業(yè)要在市場(chǎng)競爭中取勝，關(guān)鍵是優(yōu)化人力資源的配置，以效率為尺度來(lái)選擇和使用人才，提高企業(yè)人員的整體素質(zhì)，降低用工成本，從而促進(jìn)企業(yè)效益的提高。
2．3建立以競爭機制為主體的人才使用機制
企業(yè)應制定以任職資格為基本條件的，以競爭上崗和崗位交流為主要形式的多元化人才成長(cháng)機制，及時(shí)發(fā)現和使用人才。
�。�1）完善競爭上崗。在一定資格條件下，通過(guò)綜合心理測評、綜合知識筆試、專(zhuān)家答辯、組織考察、集體決策等環(huán)節，逐層淘汰，選拔出業(yè)績(jì)、能力、綜合素質(zhì)突出和符合企業(yè)發(fā)展需要的人才。在國有企業(yè)人才尚不具備正常晉升途徑以及崗位空缺出現斷層的前提下，實(shí)行競爭上崗的形式，有利于促進(jìn)企業(yè)內部年輕優(yōu)秀的人才脫穎而出，調動(dòng)員工長(cháng)期沉淀的積極性和工作熱情，使之看到企業(yè)和員工共同發(fā)展的前景。
�。�2）建立正常的崗位交流制度。通過(guò)多崗位鍛煉和培養人才，提高人才的綜合素質(zhì)。既有利于豐富人才的工作經(jīng)驗，發(fā)掘人才潛在的能力，又可避免其職業(yè)生涯過(guò)程中的厭煩情緒，防止一些重要崗位不良現象的發(fā)生。
2．4建立企業(yè)發(fā)展戰略與員工職業(yè)生涯相結合的人才培訓機制
培訓是人力資源增值的重要途徑，是企業(yè)組織效益提高的重要過(guò)程。國有企業(yè)應根據長(cháng)遠發(fā)展的需要，把員工的教育培訓作為一個(gè)系統工程，提升到企業(yè)戰略發(fā)展的層面上來(lái)抓，建立多層次、多渠道、多形式的員工教育培訓網(wǎng)絡(luò )。尤其要重視創(chuàng )新能力的培養，樹(shù)立員工的創(chuàng )新觀(guān)念，激發(fā)員工在實(shí)踐中學(xué)習的能力和創(chuàng )造潛能；不僅要滿(mǎn)足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理和戰略發(fā)展的需要，而且要與企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展結合起來(lái)，使培訓與員工個(gè)人發(fā)展建立密切的關(guān)系，追求員工的個(gè)人成就感和自我實(shí)現，最大限度地開(kāi)發(fā)人力資源的潛力。值得一提的是，針對傳統國有企業(yè)的文化特征，開(kāi)展經(jīng)驗豐富的老師傅進(jìn)行“傳幫帶”方式的培訓，往往會(huì )獲得非常好的培訓效果。
2．5建立科學(xué)的人員退出機制，引入真正的競爭和淘汰機制，讓國企人才這潭水成為活水
可以建立兩個(gè)退出層面的概念，一是指退出崗位，讓能力不濟的庸人或缺乏責任心的懶人離開(kāi)現有工作崗位，培訓轉崗；二是指退出企業(yè)。當然，在操作的過(guò)程中必須要關(guān)注國企的社會(huì )責任，盡量采取比較溫和的辦法，針對不同的人采取不同的解決辦法。如，年紀較大身體不好的，可以采取內退；對于新入職的年輕員工，但又不能勝任工作的可以采取協(xié)商的辦法，解除勞動(dòng)關(guān)系并協(xié)商補償等等。用涓涓細流的方式、漸進(jìn)式地進(jìn)行企業(yè)人才換血，通過(guò)控制人員淘汰率來(lái)控制人員流量，這種退出方式不僅使國企變得有活力，對社會(huì )來(lái)說(shuō)，也是可以接受的。
2．6依法管理、建立和諧的勞資關(guān)系管理機制
近年來(lái)，隨著(zhù)改革的深入，國家相繼出臺了《勞動(dòng)合同法》《就業(yè)促進(jìn)法》《勞動(dòng)爭議調解仲裁法》《員工帶薪年休假條例》《集體合同規定》《最低工資規定》等十幾部法律法規，在很多方面都向勞動(dòng)者提供了傾斜保護，如無(wú)固定期限合同、最低工資標準等規定，標志著(zhù)國企勞動(dòng)人事制度改革也進(jìn)入了勞動(dòng)關(guān)系規范化、法制化管理的階段。國有企業(yè)的人力資源管理必須承擔和諧勞動(dòng)關(guān)系的建立和維護的重任，轉變傳統的用工觀(guān)念，樹(shù)立法治觀(guān)念，依法經(jīng)營(yíng)，依法管理，保護勞動(dòng)者的合法權益，達成國有企業(yè)的社會(huì )責任�？傊�，企業(yè)人力資源管理是一門(mén)科學(xué)，新形勢下，國有企業(yè)人力資源管理在踐行“以人為本”的同時(shí)，還必須求真務(wù)實(shí)、扎實(shí)工作，通過(guò)深入調查研究，發(fā)現問(wèn)題，解決問(wèn)題，有效管理。國有企業(yè)人力資源管理必須樹(shù)立“以人的發(fā)展為根本、為人的發(fā)展而服務(wù)”的現代理念，結合員工是企業(yè)主人翁的內在文化，尊重員工的人格，尊重員工的勞動(dòng)和創(chuàng )造，關(guān)心員工的情感，關(guān)心員工的存在和價(jià)值，最大限度地調動(dòng)廣大員工工作和學(xué)習的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，實(shí)現人力資源向企業(yè)發(fā)展的現實(shí)資源的最大限度轉化，迎接改革發(fā)展的新機遇、新挑戰，為實(shí)現國有企業(yè)跨越式發(fā)展做出貢獻。
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