關(guān)于天天馬士基服務(wù)對我國集裝箱航運企業(yè)的影響管理論文

　　1 “天天馬士基”服務(wù)概況及亞歐航線(xiàn)市場(chǎng)現狀

　　1.1 “天天馬士基”服務(wù)概況

　　2011年10月24日,馬士基航運正式宣布在亞歐航線(xiàn)推出新服務(wù)“天天馬士基”,實(shí)現每日截關(guān)/截港,并承諾運輸時(shí)間:如果實(shí)際運輸時(shí)間超出承諾運輸時(shí)間1~,每個(gè)集裝箱獲賠100美元;如果實(shí)際運輸時(shí)間超出承諾運輸時(shí)間以上,每個(gè)集裝箱獲賠300美元�！疤焯祚R士基”服務(wù)推出1年后,馬士基航運對外表示,該服務(wù)的平均準班率達到98%。憑借連貫、密集、可靠的航運服務(wù),馬士基航運期望在貿易活動(dòng)最繁忙的亞歐航線(xiàn)打造優(yōu)質(zhì)的遠洋運輸帶。

　　1.2 亞歐航線(xiàn)市場(chǎng)現狀

　　1.2.1 運力嚴重過(guò)剩,運價(jià)跌破成本線(xiàn)

　　據Alphaliner預測,2013―2015年全球每年將交付運力超過(guò)130萬(wàn)TEU,運力年增長(cháng)率維持在8%左右,呈現持續過(guò)剩的趨勢。亞歐航線(xiàn)是全球最繁忙的航線(xiàn),激烈的競爭使航運企業(yè)的多次提價(jià)最終都以失敗告終。[1]受市場(chǎng)持續低迷的影響,部分小型航運企業(yè)可能陷入嚴重虧損甚至破產(chǎn)的境地。

　　1.2.2 市場(chǎng)集中度提高,合作聯(lián)盟趨勢加強

　　運價(jià)低迷導致市場(chǎng)競爭日益殘酷,航運企業(yè)進(jìn)一步分化,行業(yè)洗牌加速。馬士基航運憑借“天天馬士基”服務(wù)的龐大規模和高準班率搶占市場(chǎng)份額,捍衛其在亞歐航線(xiàn)的“巨無(wú)霸”地位;其他大型航運企業(yè)紛紛抱團取暖,掀起運力共享的高潮,通過(guò)艙位共享、船隊聯(lián)合、信息資源共享等措施提高競爭力,共同應對“天天馬士基”服務(wù)帶來(lái)的沖擊。截至2012年4月,亞歐航線(xiàn)基本形成共同對抗馬士基航運的三大聯(lián)盟(見(jiàn)表1),搶占亞歐航線(xiàn)60%以上市場(chǎng)份額。

　　集裝箱航運市場(chǎng)的集中度不斷提高使大型航運企業(yè)逐漸恢復盈利水平;同時(shí),亞歐航線(xiàn)的集裝箱船舶運力格局發(fā)生重大變化,以馬士基航運和地中海航運為代表的航運巨頭加速訂造新船,推動(dòng)市場(chǎng)向壟斷化方向發(fā)展,使中小型集裝箱航運企業(yè)面臨被邊緣化的危險,受此影響,中小型航運企業(yè)或將逐步退出市場(chǎng)。

　　1.2.3 燃油價(jià)格上漲蠶食企業(yè)利潤

　　2011年國際燃油價(jià)格上漲,航運企業(yè)的燃油進(jìn)口價(jià)超過(guò)2008年的最高紀錄,加之運力過(guò)剩導致市場(chǎng)失衡,航運企業(yè)難以將超高的燃油價(jià)格轉嫁給貨主,從而使航運企業(yè)受成本大幅提升的拖累而陷入前所未有的困境。業(yè)內人士表示,對于我國航運企業(yè)來(lái)說(shuō),企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的好轉已不是簡(jiǎn)單地征收燃油附加費就能解決的問(wèn)題,努力抓住市場(chǎng)機遇才是關(guān)鍵。

　　2 “天天馬士基”服務(wù)對我國集裝箱航運企業(yè)的影響

　　2.1 市場(chǎng)份額被搶奪,議價(jià)能力減弱

　　對于海運而言,總體貨運需求的彈性很小,運價(jià)波動(dòng)不會(huì )對需求產(chǎn)生太大影響,貨主在選擇航運企業(yè)時(shí)最關(guān)心的是其能否提供高質(zhì)量的運輸服務(wù)�！疤焯祚R士基”服務(wù)帶來(lái)的最大改變是客戶(hù)無(wú)需給供應鏈留出緩沖時(shí)間,準時(shí)、可靠的班輪服務(wù)為客戶(hù)節省大量時(shí)間和成本,每日交貨截關(guān)服務(wù)大大減輕客戶(hù)壓力,從而將航運變成運輸鏈上最強大的環(huán)節,其對貨主的吸引力是顯而易見(jiàn)的。

　　相比之下,我國航運企業(yè)的平均準班率只有50%,由于難以為客戶(hù)提供高質(zhì)量的服務(wù),航運企業(yè)的議價(jià)能力大打折扣,加之“天天馬士基”服務(wù)不征收附加費,必然對客戶(hù)產(chǎn)生巨大吸引力,這使馬士基航運在搶占市場(chǎng)份額方面占據明顯優(yōu)勢,從而使我國航運企業(yè)的競爭力受到影響。

　　2.2 運力過(guò)剩,經(jīng)營(yíng)成本難以維持

　　近年來(lái),航運企業(yè)誤判全球經(jīng)濟增長(cháng)形勢,片面追求市場(chǎng)份額,再次走上盲目擴張的經(jīng)營(yíng)道路。2011年全球新造船訂單運力達到178萬(wàn)TEU,僅次于歷史上最高的2007 年,大量新船下水后,無(wú)疑會(huì )給運輸市場(chǎng)帶來(lái)巨大沖擊�！疤焯祚R士基”服務(wù)離不開(kāi)大規模的運力保障,為此,馬士基航運宣布每天在4個(gè)亞洲始發(fā)港分別投放平均運能超過(guò)的大型集裝箱船舶,從而加劇亞歐航線(xiàn)集裝箱運價(jià)下跌趨勢。在此背景下,其他航運企業(yè)要達到85%~90%的裝載率,就必須撤出大量運力。Alphaliner的調查顯示,2012年底全球閑置集裝箱船舶運力達110萬(wàn)TEU,大量集裝箱船舶閑置使航運企業(yè)實(shí)現扭虧為盈為時(shí)尚早。

　　2.3 新挑戰使抉擇艱難

　　馬士基航運開(kāi)展“天天馬士基”服務(wù)的舉措對于我國低迷的航運業(yè)無(wú)疑是雪上加霜。我國航運企業(yè)的晚點(diǎn)率接近50%,是否開(kāi)展與“天天馬士基”類(lèi)似的服務(wù)成為我國航運企業(yè)的艱難抉擇:如果不隨之推出高品質(zhì)服務(wù),無(wú)疑等于將亞歐航線(xiàn)的市場(chǎng)份額拱手讓與馬士基航運[2];如果隨之跟進(jìn),新增的費用可能進(jìn)一步加劇虧損。從目前市場(chǎng)情況來(lái)看,即使我國航運企業(yè)的準班率提升至75%,賠付費用占營(yíng)業(yè)總收入的比重依然高達0.5%~1.0%,這對于利潤空間原本就不大的航運企業(yè)來(lái)講無(wú)疑是巨大壓力。

　　3 我國集裝箱航運企業(yè)的應對策略

　　3.1 加快航運金融鏈建設,拓展融資渠道

　　目前我國對航運金融產(chǎn)品的運用十分有限,只有少數國有銀行運作船舶融資,缺乏專(zhuān)門(mén)的政策性銀行為航運企業(yè)提供融資服務(wù)。要解決目前航運業(yè)面臨的困境,除縮減運力外,航運企業(yè)可以嘗試建立專(zhuān)業(yè)的海事銀行,以獲取更多資金;同時(shí),應著(zhù)手建設航運業(yè)金融鏈,如融資租賃、航運指數交易、航線(xiàn)產(chǎn)權轉讓、國際結算等。只有將產(chǎn)業(yè)與金融聯(lián)合起來(lái),使航運企業(yè)擁有更多資金來(lái)源,才能保證航運企業(yè)形成新的業(yè)務(wù)增長(cháng)點(diǎn),進(jìn)而走出困境。

　　3.2 優(yōu)化船隊結構,提高經(jīng)營(yíng)水平

　　我國航運企業(yè)的船隊規模龐大,但在結構上存在明顯缺陷,盡管中遠等國有龍頭企業(yè)擁有并訂造多艘大型集裝箱船舶,但中小型航運企業(yè)的船舶運力普遍偏少。此外,我國大部分航運企業(yè)缺乏長(cháng)遠戰略規劃意識,盲目以低價(jià)攬貨,往往導致低利潤,造成服務(wù)質(zhì)量較差且管理混亂,最終使經(jīng)營(yíng)狀況越來(lái)越糟。針對上述情況,我國航運企業(yè)應運用各種融資手段,建造順應發(fā)展趨勢的新型船舶,淘汰老舊船舶;采取減速航行措施,在節能減排的同時(shí)通過(guò)降低集裝箱周轉率刺激運力需求增長(cháng),在船隊規模不斷擴張的背景下,租箱需求的持續增加將帶動(dòng)航運企業(yè)運力出租率上升,從而有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的改善;制定船齡標準,采取強制性措施加快淘汰老舊集裝箱船舶,鼓勵船舶所有人更新船舶和拆解運力,使船隊在能源和環(huán)保方面有更好的表現;鼓勵船隊強強聯(lián)合,提高整體競爭力。

　　3.3 提升服務(wù)質(zhì)量,增強企業(yè)信譽(yù)

　　經(jīng)歷2011年運價(jià)大幅下滑和巨額虧損之后,航運企業(yè)越來(lái)越意識到維持運價(jià)穩定的重要性。提高航運服務(wù)水平不僅能為運價(jià)上漲提供合理性,而且能促使商品化的定價(jià)方式轉變?yōu)槊嫦蚍��?wù)價(jià)值的定價(jià)方式,從而避免損害服務(wù)價(jià)值并導致企業(yè)利潤率低下的價(jià)格戰�！疤焯祚R士基”服務(wù)展示航運業(yè)自我改造的能力,對于整個(gè)航運業(yè)而言是一種正能量。我國航運企業(yè)要實(shí)現長(cháng)期可持續發(fā)展,必須提高服務(wù)質(zhì)量,為客戶(hù)創(chuàng )造更多價(jià)值,加強與客戶(hù)之間的戰略合作,降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和成本,從而在承接業(yè)務(wù)時(shí)占據有利地位。[3]

　　4 結束語(yǔ)

　　馬士基航運利用廣泛的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò )、大規模的船隊、循序漸進(jìn)的樞紐港口戰略、自營(yíng)的石油業(yè)務(wù)以及相對較低的債務(wù)等級等優(yōu)勢,開(kāi)展“天天馬士基”服務(wù),搶占亞歐航線(xiàn)市場(chǎng)。這項在全球航運史上前所未有的業(yè)務(wù)對我國航運企業(yè)沖擊巨大。面對不容樂(lè )觀(guān)的市場(chǎng)形勢,我國航運企業(yè)應努力提升服務(wù)質(zhì)量,提高經(jīng)營(yíng)水平,增強競爭力,以穩固市場(chǎng)地位,化危為機。

　　參考文獻:

　　[1] 張永鋒. 班輪漲價(jià),誰(shuí)主沉浮[J]. 航運評論,2012,15(3):60-61.

　　[2] 湯朱健. “天天馬士基”對我國船公司經(jīng)營(yíng)策略的影響分析[J]. 中國外貿,2012(14):116-117.

　　[3] 潘江. 馬士基航運集裝箱經(jīng)營(yíng)戰略研究[J]. 現代商業(yè),2011(12):200.

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