試析對中國企業(yè)推行項目管理的文化思考的論文
論文關(guān)健詞:項目管理 工作價(jià)值觀(guān) 文化變革
論文摘要:項目管理是一系列的工作價(jià)值觀(guān)和獨特的管理哲學(xué)。在我國企業(yè)中推行項目管理，要以進(jìn)行相應的丈化變革為切入點(diǎn)，把項目管理所要求的價(jià)值現內在化，使企業(yè)文化在潛移殷化中朝著(zhù)適應項目管理的方向發(fā)展，形成新的文化氛圍，使員工形成“對事不對人”的價(jià)值觀(guān)，把時(shí)間和精力用在開(kāi)創(chuàng )性的工作上。
一、引言
時(shí)下，越來(lái)越多的組織意識到了項目管理的好處，把許多工作當作項目來(lái)做，以便更好地定義、控制和管理這些工作。項目管理不僅是傳統線(xiàn)形管理的補充和一定程度的替代，更是提高。
傳統的項目管理被定義為用來(lái)運用各種資源以便在時(shí)間、成本、質(zhì)量和范圍的條件下完成獨特的、復雜的、一次性的工作的一系列工具和技術(shù)。如今，項目管理已不止于這些傳統方面，還被稱(chēng)之為“項目管理文化”的“一系列態(tài)度和行為模式的集合”(Hobbs&Menard,1993)以及與傳統管理有顯著(zhù)區別的“管理哲學(xué)”(Cleland&Gareis,1994)。因此，推行項目管理絕不僅僅是采用一系列的計劃控制技術(shù)，而更重要的是需要有相應的組織文化(工作價(jià)值觀(guān))的支持。組織文化與項目管理文化相差越大，項目就越會(huì )被從組織中隔離出來(lái)，變得孤立。組織文化越趨于傳統，形成矩陣結構的挑戰就越大，項目管理所需要的矩陣結構組織就很難建立，也很難運作。
中國加人世界貿易組織以后，受?chē)H潮流的影響，越來(lái)越多的人在學(xué)習和應用項目管理，越來(lái)越多的企事業(yè)單位試圖運用項目管理來(lái)提高組織運行效率。由于項目管理發(fā)源于美國，其中的許多做法是基于西方文化，因此在中國推行項目管理就必然會(huì )遇到一些文化障礙。項目管理已經(jīng)在中國有了一些成功應用的例子，但要想更廣泛地得到推廣，更有效地得到應用，就必須對中國傳統文化的價(jià)值觀(guān)和項目管理所要求的價(jià)值觀(guān)進(jìn)行比較研究，以便相互調整和適應。
二、中庸之道與整合管理
中庸之道是中國傳統文化的重要觀(guān)念。受中庸思想的影響，傳統的中國經(jīng)營(yíng)者，對待問(wèn)題習慣于權衡再三，將影響問(wèn)題的各種主要因素和次要因素考慮清楚，在利與弊之間反復比較，最后才“不偏不倚，擇中而行”。經(jīng)營(yíng)管理者借助中庸之道的積極因素培養諸如“追求合理利潤”、“內求團結、外求發(fā)展”、“協(xié)作博弈”等企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、風(fēng)險觀(guān)念乃至競爭觀(guān)念及策略，已在實(shí)踐中取得了一定的積極作用。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，中庸之道與項目管理所追求的“整合管理”有相同之處。項目管理追求把不同專(zhuān)業(yè)、不同組織的力量有機地整合成項目管理團隊，并由該團隊把相互沖突的成本、進(jìn)度、質(zhì)量和范圍等項目分目標整合在一起，尋找一個(gè)最佳平衡點(diǎn)來(lái)達到項目目標的最優(yōu)化。
中國傳統的中庸之道有兩個(gè)主要的消極方面:一是管理上的中庸，特別是這種中庸與傳統的道德化、情感化相結合所導致的是非不清，回避斗爭，回避風(fēng)險，主張維持現狀和否定變革等，往往引發(fā)過(guò)分追求“中和”、消極保守、因循守舊、不思進(jìn)取等管理風(fēng)格。二是中庸之道對個(gè)人的創(chuàng )造性和個(gè)性的扼殺，極易造成工作中的平均主義，從而導致員工進(jìn)取精神的喪失，助長(cháng)偷徽及機會(huì )主義行為。
項目管理要在多個(gè)目標中尋找一個(gè)平衡點(diǎn)，在多個(gè)項目關(guān)系人中尋找一個(gè)平衡點(diǎn)，但這是主動(dòng)地、科學(xué)地平衡，并不是實(shí)行平均主義。項目管理承認成本、進(jìn)度、質(zhì)量和范圍等分目標之間的矛盾，強調運用科學(xué)的方法進(jìn)行平衡。項目管理在承認項目關(guān)系人之間利益沖突的基礎上，強調實(shí)行科學(xué)的項目關(guān)系人管理，以便在主要項目關(guān)系人之間形成團隊和共同成就感。不僅如此，項目管理在追求平衡的過(guò)程中，強調事物的獨特性，正視獨特性所帶來(lái)的項目風(fēng)險，以求有所創(chuàng )新地完成一項事業(yè)。這與中庸之道的平均主義、回避風(fēng)險和維持現狀的思想是不同的。
三、等級觀(guān)念與橫向式管理
中國經(jīng)歷了封建社會(huì )長(cháng)期的高度集權專(zhuān)制統治，人們頭腦中的等級觀(guān)念根深蒂固，成為傳統文化的重要價(jià)值觀(guān)之一。這種等級觀(guān)念加上儒家思想所倡導的“忠孝觀(guān)”(尤其強調忠君思想和尊卑等級)，極大地抑制了平等、民主、法治觀(guān)念，造成在權力面前沒(méi)有公平、正義，只有格守自己的等級限制，絕對地服從上級。等級觀(guān)念及服從意識共同導致上級對下級的專(zhuān)制及下級對上級的盲從，導致較大的權力距離。這種狀況與傳統的、主要依靠上級對下級的行政命令來(lái)行事的、縱向的官僚“金字塔”式管理沒(méi)有太大的沖突，但是顯然不適應新型的、主要依靠高度整合的團隊的、橫向式的項目管理的要求。
項目管理從本質(zhì)上講是扁平化管理，幅度大，層次少。在現代項目團隊中，雖然也存在一定的縱向權力結構，但要求上下級之間保持較小的權力距離，要求所有成員之間平等合作，鼓勵成員間全方位的交流與溝通川。這種狀況與下面三個(gè)方面密切相關(guān):一是由于項目經(jīng)理的職位是在正常的組織權力階梯范圍之外的臨時(shí)性職位，而且項目團隊中的不少成員是臨時(shí)從各相關(guān)職能部門(mén)借來(lái)的，因此，項目經(jīng)理通常沒(méi)有足夠的上級對下級的正式權力，不可能像傳統職能部門(mén)經(jīng)理那樣依靠上級對下級的控制、指揮而進(jìn)行縱向管理，而只能依靠項目權力和個(gè)人影響力在項目團隊中進(jìn)行跨部門(mén)、跨專(zhuān)業(yè)的橫向管理。二是項目管理以“結果”為導向，注重完成工作任務(wù)，而不是下級服從上級;在此基礎上，人們在工作中的地位主要來(lái)源于其做了什么(工作業(yè)績(jì))，而不在于其是誰(shuí)(身份地位)。三是因項目經(jīng)常是跨專(zhuān)業(yè)的，而項目經(jīng)理不可能在所有領(lǐng)域都是專(zhuān)家，必須充分發(fā)揮項目團隊成員的作用，讓相關(guān)方面的專(zhuān)家(成員)說(shuō)了算。由于團隊成員大多受教育程度高，必然要求較多的工作自主權，而不是簡(jiǎn)單地服從上級。
四、家庭意識與團隊觀(guān)念
在中國傳統文化中形成了相對于西方“個(gè)人主義”的“家庭意識”。這種家庭意識包含了強烈的歸屬感，團結一致的奮斗精神和榮辱共擔的集體主義精神，以及支持項目管理所要求的團隊建設。在項目團隊中成員要求具有強烈的團隊精神和共同的成就感，每個(gè)隊員都要為項目貢獻力量。
但是，傳統文化中的家庭意識會(huì )導致“由親而信”，即基于血緣關(guān)系或其它親近關(guān)系的信任，而不是基于一個(gè)人的品德和能力的信任，造成情理大于法理、任人唯親等以“關(guān)系”為導向的人際關(guān)系。由于具體的人情、情感關(guān)系，管理者容易突破和沖淡制度的嚴肅性和無(wú)差別性，使規章制度失去意義。項目管理強調合同信用和以“業(yè)績(jì)”為主要通用標準來(lái)對待其他人，而不是以其他人與自己的親疏程度為特殊標準來(lái)對待其他人。由于項目管理是以結果為導向的，其目的是要在規定的時(shí)間、成本、質(zhì)量和范圍等限制條件下完成項目，所以以“關(guān)系”為導向的人際關(guān)系價(jià)值觀(guān)是不符合項目管理要求的。
傳統的家庭和集體觀(guān)念忽視個(gè)人作為個(gè)體的獨立存在，而更多地把個(gè)人著(zhù)成是群體的附庸，每個(gè)個(gè)體喪失對群體的獨立性，造成個(gè)體個(gè)性(差別性)和意愿的喪失。由于項目經(jīng)常是跨專(zhuān)業(yè)、跨部門(mén)的，項目管理承認項目團隊成員之間的個(gè)體差異，并且在一定的行為規則下鼓勵成員之間的個(gè)體差異。許多研究表明，如果管理得好，一個(gè)高差異(多樣)性的團隊能夠具有非凡的創(chuàng )新能力，而這正是項目管理所需要的。另外，傳統的家庭觀(guān)追求永久性的家庭及其不斷延續，容易造成人們對項目的臨時(shí)性和人與人之間的抵觸情緒。在項目團隊中，團隊成員必須接受“臨時(shí)性”這個(gè)內在特性，學(xué)會(huì )與“臨時(shí)性”的同事合作共事。
五、領(lǐng)導導向與工作導向
在中國傳統文化中，官本位、家長(cháng)制等根深蒂固，表現在工作中則是以上級(領(lǐng)導)為導向，即一切從取悅上級、讓領(lǐng)導滿(mǎn)意出發(fā)，花大量精力揣摩領(lǐng)導的心思，唯領(lǐng)導意圖是從，唯領(lǐng)導指示是從。領(lǐng)導者也把下級是否服從自己當作最重要、評價(jià)下級工作表現的標準，從而導致下級不敢提任何不同意見(jiàn)，下級的工作創(chuàng )造性被極大扼殺。讓領(lǐng)導者滿(mǎn)意固然是重要的，但傳統文化中的“以領(lǐng)導為導向”的價(jià)值觀(guān)已經(jīng)淹沒(méi)了“以工作為導向”的價(jià)值觀(guān)。這應該需要調整的。
項目管理強調以工作為導向，即團隊成員最重要的是要完成工作任務(wù)，而不是取悅上級。作為一個(gè)管理者，項目經(jīng)理考核團隊成員的主要標準是他們的言行是否有利于完成工作任務(wù)，是否有利于最終完成項目。雖然是否服從上級有時(shí)也是用來(lái)考核下級的標準之一，但它只是次要的標準。項目管理不是以少數“精英”和“精英(領(lǐng)導)”為核心，而是依靠全體成員和以工作為核心的管理�？宽椖繄F隊所有成員形成強有力的整體，共同完成項目工作任務(wù)。
從另外一個(gè)角度來(lái)看，中國傳統文化中的“領(lǐng)導導向”是一種“對人不對事”的價(jià)值觀(guān)，而項目管理文化所要求的“工作導向”則是一種“對事不對人”的價(jià)值觀(guān)。前一種價(jià)值觀(guān)會(huì )造成人與人之間的關(guān)系比較復雜，大家都要花大量時(shí)間和精力處理人際關(guān)系;后一種價(jià)值觀(guān)則可以使人與人之間保持相對簡(jiǎn)單和單純的關(guān)系，有利于大家把主要時(shí)間和精力花在完成工作任務(wù)上。
六、文化變革
在中國企業(yè)推行項目管理，除了保持和加強傳統文化中與項目管理文化相吻合的價(jià)值觀(guān)以外，還需要合理修正一些不符合要求的傳統價(jià)值觀(guān)，比如中庸之道的消極面、過(guò)分的等級觀(guān)念、過(guò)大的權力距離、以“關(guān)系”為導向的人際關(guān)系、忽視個(gè)體差別性、過(guò)分的領(lǐng)導導向和對人不對事，等等。
作為文化一部分的價(jià)值觀(guān)的變革是一個(gè)漫長(cháng)而艱苦的過(guò)程，其間會(huì )遇到傳統價(jià)值觀(guān)和某些利益團體的抵制。推行項目管理，企業(yè)領(lǐng)導人及中高層管理人員必須檢查一下自身的價(jià)值觀(guān)，通過(guò)對項目管理的學(xué)習和實(shí)踐，逐步把項目管理所要求的價(jià)值觀(guān)內在化，然后有意識地把這些價(jià)值觀(guān)傳輸給員工。
企業(yè)要形成符合項目管理價(jià)值觀(guān)的企業(yè)文化，需要做好以下工作:(1)開(kāi)展廣泛的項目管理培訓，使大多數員工不僅掌握項目管理的基本知識和技術(shù)，而且了解項目管理對提高個(gè)人和企業(yè)工作效率的價(jià)值所在。(2)在廣泛培訓的基礎上，選擇一兩項工作進(jìn)行項目管理的試點(diǎn)，即運用項目管理的方法、組織項目團隊來(lái)完成這些工作，并且讓員工隨時(shí)了解試點(diǎn)工作的進(jìn)展情況，使他們對實(shí)行項目管理和不實(shí)行項目管理的差異有直觀(guān)的認識。(3)有意識地對企業(yè)文化進(jìn)行綜合診斷，找出企業(yè)文化中維持現狀、阻撓變革的因素，找出哪些價(jià)值觀(guān)需要保留，哪些需要改進(jìn)，哪些需要拋棄等。(4)分析文化變革的主要受益人和受害人，找出相應的支持者、中立者和反對者，設法充分利用文化變革的支持力量沖破各種阻力。(5)以現有企業(yè)文化和理想中的企業(yè)文化為依據，制定好策略，建立所希望的、有利于推行項目管理的企業(yè)文化方案，并決定實(shí)施文化變革的切人點(diǎn)。不要先選擇企業(yè)文化變革中會(huì )遇到的最頑固、最保守的因素，而應努力去獲取容易取得的勝利，做出大多數員工都可以認同的變革。選拔合適的人員帶頭推動(dòng)企業(yè)文化變革。鼓勵所有員工改變不適用的價(jià)值觀(guān)和相應的工作行為，對與新文化保持一致的行為加以表?yè)P，對推動(dòng)新文化建設的行為給予獎賞。(6)制定合理的評估時(shí)間表，對企業(yè)文化變革的進(jìn)程做出評估，以便了解目前的狀況，了解已經(jīng)取得的進(jìn)展和剩余的工作。對所面對的重大事項和障礙作全新的認識，制定應對策略。
按照以上方法，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力，企業(yè)文化會(huì )在潛移默化中朝著(zhù)適應項目管理的方向發(fā)生變化，最終導致新的文化氛圍的形成。
七、結語(yǔ)
項目管理已經(jīng)不僅僅是一系列的計劃與控制技術(shù)，而且更重要的是包含特定的工作價(jià)值觀(guān)和管理哲學(xué)在內的工作方法論。作為從西方引進(jìn)來(lái)的先進(jìn)管理科學(xué)，項目管理在中國的廣泛和有效推行需要相應的文化氛圍作支持。推行項目管理，不僅對傳統的組織管理的價(jià)值觀(guān)帶來(lái)沖擊，而且會(huì )對中國的傳統文化的某些價(jià)值觀(guān)帶來(lái)沖擊。中國傳統文化的價(jià)值觀(guān)中既有符合和支持項目管理的要求的因素，也有不符合甚至有悖于項目管理的要求的因素。中國企業(yè)在推行項目管理的過(guò)程中，需要檢討一下現有企業(yè)文化中的工作價(jià)值觀(guān)，并進(jìn)行因素相應的文化變革，以便逐步建立適應項目管理要求的企業(yè)文化。
項目(化)管理是21世紀組織管理的新潮流。作為從西方引進(jìn)的先進(jìn)管理技術(shù)，如果沒(méi)有相應的文化與理念(價(jià)值觀(guān))來(lái)支持它的應用，項目管理就不可能在中國企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮有效作用。
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