企業(yè)預算管理問(wèn)題及建議的論文

　　一、概述

　　企業(yè)的預算管理是現代企業(yè)進(jìn)行成本控制、減少經(jīng)營(yíng)和財務(wù)風(fēng)險、解決業(yè)務(wù)沖突、實(shí)現全面管理的有效手段，其最終目的是為了促進(jìn)企業(yè)戰略的順利實(shí)現。預算管理的主要方法是圍繞企業(yè)的戰略要求，從企業(yè)的銷(xiāo)售預測出發(fā)，對企業(yè)未來(lái)年度的資源進(jìn)行整合和安排，并在實(shí)際執行過(guò)程中進(jìn)行實(shí)時(shí)監控，從而使得企業(yè)未來(lái)年度的經(jīng)營(yíng)管理順利有序的進(jìn)行。企業(yè)預算管理一般具有綜合性、戰略性、全面性等特點(diǎn)。企業(yè)主要通過(guò)預算編制、預算執行、預算監督、預算考核四個(gè)過(guò)程實(shí)現預算管理工作的順利開(kāi)展。

　　二、企業(yè)實(shí)施預算管理過(guò)程中存在的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┤狈�專(zhuān)業(yè)的預算管理組織機構

　　從我國企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)看，許多管理人員對預算管理的實(shí)施存在誤區，認為這是財務(wù)人員的工作職能之一，因此，造成預算的編制大多數的時(shí)候都是企業(yè)的財務(wù)人員完成的，最終的考核工作通常也由財務(wù)部門(mén)組織開(kāi)展。而預算管理本身就要求企業(yè)全員參與，不單單是某一個(gè)部門(mén)的責任。比如，預算的制定通常首先進(jìn)行銷(xiāo)售預測，財務(wù)部門(mén)進(jìn)行這項工作的時(shí)候只能借鑒企業(yè)上一年的銷(xiāo)售情況，而對企業(yè)相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的未來(lái)需求情況不甚明了。但是，企業(yè)的銷(xiāo)售部門(mén)對于市場(chǎng)需求變化可以及時(shí)且直觀(guān)的了解，因此，讓銷(xiāo)售部門(mén)參與到企業(yè)銷(xiāo)售預測的過(guò)程之中無(wú)疑會(huì )增加銷(xiāo)售預測的準確性。這一點(diǎn)對于產(chǎn)品更新?lián)Q代快、市場(chǎng)競爭激烈的企業(yè)來(lái)講尤其重要。所以，我國企業(yè)普遍缺乏專(zhuān)業(yè)化的預算管理組織機構，這使得很多企業(yè)的預算管理不具有準確性和真實(shí)性，在實(shí)際執行過(guò)程中經(jīng)常出現偏差。

　�。ǘ�）預算指標與實(shí)際情況不符

　　預算管理在我國企業(yè)得到廣泛實(shí)施的時(shí)間并不長(cháng)，很多企業(yè)管理人員只是將預算管理作為一項例行公事，沒(méi)有認識到預算管理的核心內涵是進(jìn)行控制。對于預算指標的制定，預算制定人員經(jīng)常不理會(huì )企業(yè)的實(shí)際狀況。有些企業(yè)預算制定人員為了省事，直接參考行業(yè)相關(guān)企業(yè)的數據，卻沒(méi)有注意自身與行業(yè)相關(guān)企業(yè)存在的差別。預算管理這種管理方法是從西方國家企業(yè)借鑒而來(lái)，我國尚缺乏一套科學(xué)有效的預算制定、實(shí)施、評價(jià)的預算管理工具，企業(yè)在制定預算具有較強的主觀(guān)性，預算方法不嚴謹，這就造成實(shí)際執行情況與預算指標存在較大的出入。并且，企業(yè)進(jìn)行預算制定所依據的資料經(jīng)常具有很強的片面性，時(shí)效性不高，這就造成預算指標的制定進(jìn)一步與實(shí)際狀況脫節。另外，預算管理人員在預算制定的過(guò)程中缺乏對企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)狀況的全面考慮，不深入實(shí)際考察企業(yè)的狀況，紙上談兵的現象嚴重，難以實(shí)現預算管理的功能和價(jià)值。

　�。ㄈ�）預算管理的實(shí)施缺乏全面性

　　首先，很多企業(yè)在預算制定的過(guò)程中，只注重財務(wù)指標，而沒(méi)有關(guān)注人力資源管理、分工和授權、責任認定等預算實(shí)施的細節，經(jīng)常忽略企業(yè)其他部門(mén)人員的意見(jiàn)。其次，企業(yè)在預算的實(shí)施過(guò)程顯得較為呆板單一，平行部門(mén)之間、不同崗位人員之間，上級與下級之間等都缺乏有效及時(shí)的交流，這使得預算執行的整體效率并不高，出現的預算偏差經(jīng)常難以發(fā)現。另外，很多企業(yè)不注重預算的執行監督工作，認為預算與實(shí)際出現偏差是理所當然的情況，領(lǐng)導人員只關(guān)注企業(yè)的內部情況，對于外部狀況的了解缺乏及時(shí)性和戰略眼光。最后，對于預算的評價(jià)和考核，企業(yè)大多數的工作也是由財務(wù)人員組織進(jìn)行，因此，通常缺乏全面性和客觀(guān)性。上述幾個(gè)方面共同造成了企業(yè)的預算管理活動(dòng)缺乏效率，給企業(yè)帶來(lái)的益處較少。

　　三、針對企業(yè)預算管理存在問(wèn)題的建議

　�。ㄒ唬┩晟祁A算管理組織機構的建設

　　進(jìn)行預算管理是一項專(zhuān)業(yè)化較強的系統工程，長(cháng)期依賴(lài)財務(wù)部門(mén)進(jìn)行預算管理的組織和實(shí)施不僅會(huì )加重財務(wù)人員的負擔，而且會(huì )造成企業(yè)的預算管理具有很強的片面性，難以發(fā)揮預算管理的作用。所以，企業(yè)需要進(jìn)行預算管理組織部門(mén)的建設，使得預算管理能夠促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的發(fā)揮。首先，企業(yè)需要積極引進(jìn)精通預算管理的人才，即使企業(yè)具有全面的預算管理工作的相關(guān)制度作為指引，管理工作的開(kāi)展最終還是要落實(shí)到具體的人員上面，因此人才隊伍的建設是實(shí)現預算管理成功的第一步。再者，企業(yè)應當加強預算管理的頂層設計，企業(yè)預算管理服務(wù)于企業(yè)戰略的實(shí)現，因此，企業(yè)應當成立相關(guān)的高層管理團隊專(zhuān)門(mén)負責企業(yè)預算管理的制定、實(shí)施、監控和評價(jià)，使得企業(yè)的預算管理更加具有前瞻性、戰略性。最后，企業(yè)還應當明確不同管理層級的人員在預算管理實(shí)施過(guò)程中的相關(guān)責任。比如，企業(yè)的高層管理人員主要負責企業(yè)預算管理制度設計和戰略研究；企業(yè)中級管理人員負責協(xié)調不同部門(mén)之間的資源調度、工作沖突；底層管理人員則負責組織具體工作的開(kāi)展，將實(shí)際耗用控制在預算范圍之內。企業(yè)還需要設置一個(gè)企業(yè)預算管理工作的常設機構，主要負責預算指標的調整和監督以及一些日常管理工作。這樣在企業(yè)內部就形成了一個(gè)從上至下、全面化、立體化的預算管理體系。

　�。ǘ�）建立科學(xué)的預算制定程序

　　預算管理的第一步是制定合適的預算指標，但事實(shí)上，我國很多企業(yè)制定的預算指標嚴重脫離實(shí)際，造成預算管理并沒(méi)有發(fā)揮有效的作用。制定預算的首要前提是一套科學(xué)規范的預算制定程序。具體來(lái)講，包括以下幾個(gè)方面：首先，企業(yè)高層管理人員應當具備戰略眼光，結合企業(yè)的具體情況，制定一套適合本企業(yè)執行運作的預算管理流程，用于規范企業(yè)的預算管理工作。其次，企業(yè)的預算制定人員應當嚴格按照企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行預算制定，要考慮未來(lái)企業(yè)可能面臨的相關(guān)風(fēng)險，不能僅僅看上年度的業(yè)績(jì)。同時(shí)，還需要合理的運用一些先進(jìn)的預算管理工具，綜合全面的考察企業(yè)未來(lái)期間的情況，使得企業(yè)的預算制定更具有精確性。最后，企業(yè)還應當分清楚不同管理層級、部門(mén)和職位相關(guān)人員的工作職責，要讓企業(yè)的全體人員參與到預算制定的過(guò)程之中，讓更了解相關(guān)情況的人員負責預算制定的相應模塊。另外，企業(yè)的下級部門(mén)應當將上級的預算指標進(jìn)行細化，層層傳達，在分解預算指標的過(guò)程中，要尤其注意預算的可實(shí)施性，保證預算最低層級的工作人員能夠通過(guò)實(shí)際工作流程的改善和自身努力達成預算指標。

　�。ㄈ�）加強企業(yè)預算考評和激勵機制建設

　　預算管理要想真正發(fā)揮其作用，最為關(guān)鍵的一步便是預算的考核和激勵，良好的激勵機制有利于調動(dòng)全體員工參與預算管理過(guò)程的積極性，發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性。而激勵機制的建設又依賴(lài)于公正客觀(guān)的績(jì)效考評體系，所以，這兩個(gè)方面是相互作用、相互影響的。要做好預算執行的考評與激勵機制建設，企業(yè)需要明確以下幾點(diǎn)：首先，企業(yè)應當建立一套完備的預算執行考核機制，綜合各個(gè)方面考量相關(guān)主體的業(yè)績(jì)，不能只停留在完成指標的層面，還應當注重業(yè)績(jì)的質(zhì)量和可持續性；其次，企業(yè)還應當做好員工的培訓與教育工作，讓員工意識到自己不僅僅是在完成一項任務(wù)，激發(fā)員工優(yōu)化工作流程、主動(dòng)創(chuàng )新的積極性。再者，企業(yè)應當針對預算執行過(guò)程中出現的嚴重偏差制定懲罰機制，將責任明確到相關(guān)的主體。同時(shí)，企業(yè)還應當分析上一年預算管理執行的情況，在進(jìn)行下一年度預算制定、執行與監督過(guò)程中借鑒上年的經(jīng)驗，主動(dòng)進(jìn)行事前控制。最后，企業(yè)還應當注重公正嚴謹的組織文化建設，促進(jìn)預算的考核與評價(jià)公開(kāi)化、透明化，這樣才能提升員工對于考核與激勵機制的信任。組織文化是一個(gè)企業(yè)的基因，會(huì )決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理方式，風(fēng)險偏好。因此，良好的企業(yè)文化氛圍是企業(yè)進(jìn)行預算管理實(shí)踐的重要影響因素。

　　參考文獻：

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