解析供電企業(yè)綜合計劃管理方法的論文
摘 要：供電企業(yè)；綜合計劃管理；方法
關(guān)鍵詞：本文通過(guò)對管理機構與職責，管理范圍與目標及管理的評估方法的概括，進(jìn)而對綜合計劃管理工作開(kāi)展情況及擴展應用建議進(jìn)行分析和闡述。
為夯實(shí)企業(yè)管理基礎，強化公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的可控、在控和能控，持續提升公司管理成效，公司在以往經(jīng)營(yíng)計劃管理的基礎上，于2007年全面推行綜合計劃管理。公司以夯實(shí)綜合計劃管理基礎為平臺，以績(jì)效管理為抓手，大力開(kāi)展數據源管理，緊密結合專(zhuān)業(yè)管理，不斷深化精細化管理，深入推進(jìn)業(yè)務(wù)分析診斷，全面推行標準化管理，不斷強化過(guò)程管理，較好地完成了省控指標及下達任務(wù)，提升了公司經(jīng)營(yíng)管理水平。
1.管理機構與職責
1.1管理機構
為進(jìn)一步加強綜合計劃管理工作，成立以企業(yè)負責人為主管領(lǐng)導，由各部門(mén)負責人為成員的綜合計劃領(lǐng)導小組及工作小組，并明確工作職責和歸口管理部門(mén)。
1.2職責
管理機構負責全局的計劃管理工作，如配網(wǎng)改造及大修資金安排，年度月度計劃，計劃實(shí)施、調整，項目資金的調節。根據多年電力企業(yè)工作經(jīng)驗，本人認為歸口管理部門(mén)發(fā)展基建部應設立綜合計劃管理專(zhuān)職崗位，負責全局的綜合計劃日常管理工作；其他相關(guān)部門(mén)，如辦公室、生技、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)、人力資源等專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)應設立計劃管理兼職人員，負責綜合計劃專(zhuān)項管理工作。這是行之有效的分工方法。
2.管理范圍與目標
2.1管理范圍
管理范圍涉及電網(wǎng)發(fā)展、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)、電網(wǎng)運行、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、人力資源、農電管理、科技發(fā)展等七大類(lèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，覆蓋面廣，涉及部門(mén)較多。具體內容包括完善制度、健全網(wǎng)絡(luò )、規范流程、數據采集與匯總、報表編制與報送、針對分析、查找短板、制定措施、貫徹落實(shí)、改進(jìn)提高、績(jì)效考核，及時(shí)反映和監控公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，提升公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。
2.2管理的目標
2.2.1科學(xué)制定計劃，完成上級下達的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標和任務(wù)；
2.2.2夯實(shí)基礎管理，建立健全綜合計劃常態(tài)管理機制，促進(jìn)綜合計劃管理長(cháng)效發(fā)展；
2.2.3及時(shí)、準確、科學(xué)地提供計劃完成情況信息，為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和戰略決策提供第一手信息，向相關(guān)方公布有關(guān)信息，為企業(yè)評價(jià)和績(jì)效考核提供數據；
2.2.4全面、客觀(guān)地開(kāi)展專(zhuān)業(yè)分析，為公司發(fā)展提供決策依據；
2.2.5查找短板、落實(shí)整改、提升指標管控成效，提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，實(shí)現PDCA的持續改進(jìn)提高。
3.管理的評估方法
3.1評估方法
3.1.1根據績(jì)效考核辦法和細則，采用月度、季度考核和年度評價(jià)相結合的方法。
3.1.2以月度、季度考核為基礎，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)反饋給各單位，提出整改要求。年度評價(jià)主要是參考月度、季度考核結果，對年度工作進(jìn)行綜合評價(jià)，發(fā)布考核結果。
3.2評估內容
3.2.1計劃制定及指標預測的準確性
3.2.2計劃的完成進(jìn)度
3.2.3數據報表的時(shí)效性、準確性、完整性。
3.2.4分析報告編報是否及時(shí)、內容是否有深度、是否結合兼顧全面又突出重點(diǎn)。
改進(jìn)提高是否有效。
3.3衡量標準
公司四級績(jì)效考核辦法與管理細則，以及季度綜合計劃。
4.綜合計劃管理工作開(kāi)展情況
在執行綜合計劃的過(guò)程中，各專(zhuān)項計劃負責部門(mén)根據年初制定的各項目時(shí)間節點(diǎn)進(jìn)行。分月對綜合計劃的完成情況表進(jìn)行上報，分季度跟蹤和過(guò)程控制綜合計劃分析的方式，這是全局主要采取的綜合計劃，回顧總結主要指標的完成情況，對問(wèn)題要進(jìn)行及時(shí)的發(fā)現，提出對策，對努力的方向有所明確。
4.1以計劃任務(wù)書(shū)通知下達的項目，承辦部門(mén)應及時(shí)開(kāi)工，并按實(shí)施計劃控制工期。
4.2計劃歸口管理部門(mén)與相關(guān)職能部門(mén)在項目執行過(guò)程中組織有關(guān)人員對項目進(jìn)行跟蹤檢查。
4.3專(zhuān)項計劃管理。專(zhuān)項計劃是綜合計劃的基礎，又服從、服務(wù)于綜合計劃。因此，綜合計劃管理一定涉及到專(zhuān)項計劃的管理，二者相輔相成，企業(yè)各相關(guān)專(zhuān)業(yè)部門(mén)是專(zhuān)業(yè)計劃的管理部門(mén)，負責提出下一年度專(zhuān)項計劃指標安排建議，編制各專(zhuān)項計劃建議報告；負責各專(zhuān)項計劃的實(shí)施。綜合計劃起綜合平衡作用，統一下達，歸口管理。
5.計劃調整
計劃承辦部門(mén)對由于不可預見(jiàn)的因素造成計劃不能實(shí)施或按期完成，可以申請計劃調整，但必須以書(shū)面形式明確說(shuō)明調整原因，由綜合計劃歸口管理部門(mén)統籌協(xié)調，經(jīng)本單位初審后，向上級單位上報計劃調整申請。以下行為為項目變更：
5.1取消已正式立項的項目；
5.2終止已開(kāi)工的項目；
5.3已正式立項或已開(kāi)工的項目技術(shù)方案或施工組織方案有重大變更，且引起項目相關(guān)設施或設備的性能發(fā)生變化，或引起項目的工期發(fā)生變化；
5.4因各種原因使項目不能在計劃年度內完成；
5.5月度計劃的調整時(shí)間為月末，計劃歸口管理部門(mén)根據各計劃承辦部門(mén)報送的調整計劃，報生產(chǎn)主管領(lǐng)導審批。
計劃調整方式分取消、部分取消、延期 3 種，范圍如下：
5.6在經(jīng)過(guò)充分調查研究的基礎上，認為項目沒(méi)必要實(shí)施的，可申請取消；
5.7因政策調整或材料采購不到位等原因，在規定時(shí)間內不能完成的項目，可申請延期。調整的最終結果是優(yōu)化平衡綜合計劃的各項任務(wù)指標。供電企業(yè)綜合計劃一般分為4 大類(lèi)指標，分別為電網(wǎng)發(fā)展指標、資產(chǎn)質(zhì)量指標、供電服務(wù)指標、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)指標。下面分為 28 類(lèi)小指標。綜合計劃各專(zhuān)項指標全面反映了基建、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、企業(yè)效益的各項重要指標，指標體系合理，體現了供電企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化管理，實(shí)現了綜合管理范圍全覆蓋。電網(wǎng)發(fā)展指標直接影響供電服務(wù)指標、資產(chǎn)質(zhì)量指標和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)指標，反過(guò)來(lái)，供電服務(wù)指標、資產(chǎn)質(zhì)量指標和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)指標也可以制約和影響電網(wǎng)發(fā)展指標。指標相輔相成，是企業(yè)整體管理水平的全面反映。根據各指標之間的聯(lián)系，確定支點(diǎn)，一動(dòng)俱動(dòng)，以點(diǎn)帶面，從而實(shí)現指標的優(yōu)化平衡。
6.推廣應用建議
6.1緊密結合專(zhuān)業(yè)管理
將數據的管理和控制延伸到基層單位，在明確各基層單位職責的基礎上，要求各職能部門(mén)與基層單位緊密結合專(zhuān)業(yè)管理和現場(chǎng)生產(chǎn)，通過(guò)月度分析和季度分析，明確每月管控目標，切實(shí)制定管控措施，認真落實(shí)整改，促進(jìn)管控成效的持續提升。
6.2加強精細化管理
隨著(zhù)管理的深入，綜合計劃質(zhì)量管理的精細化程度不斷加強。以精細化管理為主要方法，不斷健全組織與制度，穩步提高指標預測的準確率，指標報送正確率和及時(shí)性，持續提升分析的準確性以及對策的針對性，努力提高計劃管理和控制成效。
參考資料：
1.陳晨艷.電力企業(yè)綜合計劃管理方法研究[J].機電信息2010，（10）.
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