第三方支付企業(yè)的管理會(huì )計信息化研究論文

　　【摘要】管理會(huì )計要想真正發(fā)揮作用，必須在海量的數據中探尋和挖掘到有價(jià)值的信息，助力企業(yè)提升經(jīng)營(yíng)管理水平，并為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，這一過(guò)程離不開(kāi)信息化手段。處于大智移云時(shí)代的企業(yè)越來(lái)越重視面向管理會(huì )計的信息系統建設，通過(guò)信息化推動(dòng)和加強企業(yè)管理會(huì )計工作，特別是新興金融行業(yè)。文章以第三方支付企業(yè)為例，從需求分析、戰略框架、實(shí)現過(guò)程、評估改進(jìn)和經(jīng)驗總結五個(gè)方面，深入分析TL支付管理會(huì )計信息化的戰略制定和戰略落地過(guò)程，涵蓋全面預算管理、成本管理和內部報表管理等內容，不僅能為第三方支付企業(yè)的管理會(huì )計信息化工作提供參考，也能為一般企業(yè)的管理會(huì )計信息化建設提供思路。

　　【關(guān)鍵詞】第三方支付企業(yè)；管理會(huì )計信息化；預算管理；成本分攤；報表分析

　　TL支付網(wǎng)絡(luò )服務(wù)股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“TL支付”）成立于2008年10月，是一家綜合性支付服務(wù)企業(yè)。按照“支付－金融－電商”的模式，TL支付成立6年多來(lái)實(shí)現了高速發(fā)展，已經(jīng)成長(cháng)為業(yè)界領(lǐng)先的行業(yè)支付解決方案及綜合支付服務(wù)提供商。TL支付主要有受理市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò )支付、新興支付、金融服務(wù)、通商合作、移動(dòng)支付6個(gè)業(yè)務(wù)條線(xiàn)，即可提供6大類(lèi)服務(wù)。作為一家高速發(fā)展的第三方支付企業(yè)，TL支付是基于怎樣的背景制定了管理會(huì )計信息化戰略？該戰略如何落地，如何有效達到預想目標？有哪些關(guān)鍵成功要素，怎樣持續改進(jìn)？這些問(wèn)題都值得深入探討、分析與總結，不僅能為第三方支付企業(yè)的管理會(huì )計信息化工作提供參考，也能為一般企業(yè)的管理會(huì )計信息化建設提供思路。

　　一、管理會(huì )計信息化的需求分析

　�。ㄒ唬�業(yè)務(wù)發(fā)展對管理會(huì )計信息化提出要求

　　伴隨公司業(yè)務(wù)的快速成長(cháng)，公司規模不斷擴大，分支機構已達37家，海外跨境業(yè)務(wù)探索也已起步。公司收入及盈利能力連續5年快速增長(cháng)，市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )延伸至近300個(gè)地市、1000個(gè)縣級市，員工規模達到5000余人，與百家銀行開(kāi)展合作，服務(wù)百萬(wàn)級商戶(hù)，由此對深挖盈利空間、提升精細化管理提出了更高要求。伴隨公司規模擴大，基于手工操作的預算編制、成本分攤和報表分析等管理會(huì )計工作遇到了效率低、準確性和及時(shí)性受限，數據分析粗放等瓶頸，信息化將有利于改善財務(wù)工作效率，提高組織內信息效益。如何精確衡量每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)分支機構的盈利性，如何深挖客戶(hù)、行業(yè)、合作機構的價(jià)值，提高人員及資產(chǎn)的投入產(chǎn)出，實(shí)現管理層精細化管理要求，建設管理會(huì )計系統成為迫切需要。

　�。ǘ�）管理會(huì )計工作現狀

　　TL支付的管理會(huì )計工作涉及業(yè)務(wù)系統、財務(wù)會(huì )計系統和管理會(huì )計系統。截至2013年末，三個(gè)系統相對獨立，依靠人工進(jìn)行數據對接和交換。通過(guò)OracleERP中的財務(wù)管理系統完成日常的財務(wù)會(huì )計工作�；�于“POS機既是固定資產(chǎn)又要完成出入庫管理”的業(yè)務(wù)需求，TL支付在成立伊始，就選擇了OracleERP中的財務(wù)管理系統完成其日常的財務(wù)會(huì )計核算工作。通過(guò)Excel完成預算管理、成本管理和報表分析�；�于長(cháng)期戰略考慮，TL支付成立伊始就推行全面預算管理，每年10月到12月運用Excel完成次年的預算編制和匯總工作，借助電子郵件完成兩上兩下的預算數據傳遞和交換。預算完成之后，將預算數據人工錄入OracleERP，實(shí)現粗放的預算控制和預算考核。除此之外，公司還采用Excel完成粗放的成本核算和報表分析工作。通過(guò)支付業(yè)務(wù)系統為商戶(hù)和個(gè)人提供服務(wù)。TL支付的核心競爭力是各類(lèi)綜合支付和服務(wù)平臺，這些平臺產(chǎn)生的業(yè)務(wù)數據，依靠人工導入或錄入OracleERP系統，產(chǎn)生相應的憑證和單據。

　�。ㄈ�）管理會(huì )計工作存在的問(wèn)題

　　在2013年實(shí)施管理會(huì )計系統前，公司預算管理存在如下問(wèn)題：手工編制，使得編制效率低下、涵蓋信息內容有限、傳遞不及時(shí)、審批流程授權不清晰，缺乏公開(kāi)信息披露平臺，未能與業(yè)務(wù)系統對接，難以全方位反映企業(yè)多維度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預算指標及達成效果，難以進(jìn)一步開(kāi)展精細化預算控制。成本管理流程存在的問(wèn)題：未能與業(yè)務(wù)系統對接，成本審核標準單一，分攤規則缺乏授權，缺乏公開(kāi)信息披露平臺，難以全方位反映企業(yè)多維度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的獲利能力。無(wú)論全面預算還是成本管理，由于缺乏信息化，均難以實(shí)現對未來(lái)的及時(shí)預測、對現金流的精細化分析，難以傳達至最末端業(yè)務(wù)單元實(shí)現企業(yè)信息共享及驅動(dòng)。

　　二、管理會(huì )計信息化的戰略框架

　�。ㄒ唬┕芾頃�(huì )計信息化建設目標

　　TL支付管理會(huì )計信息化建設工作的總體目標如下：第一，建設一個(gè)能夠讓集團及各分支機構共同參與的管理會(huì )計信息平臺，規范管理會(huì )計流程，信息共享安全通暢，提高上下級和部門(mén)間的溝通效率。第二，打造統一的全面預算管理平臺，實(shí)現預算信息透明、高效傳遞，提高預算編制效率、實(shí)現滾動(dòng)預測、實(shí)現成本分攤前及分攤后的多版本預算管理，從目標管理角度支持成本控制及分類(lèi)核算。第三，實(shí)現以地市分支機構（終端利潤中心）為目標的全成本分攤、以業(yè)務(wù)條線(xiàn)（產(chǎn)品）為目標的分類(lèi)核算，并逐步實(shí)現項目、渠道、行業(yè)、個(gè)人、商戶(hù)、終端機具等多維度成本分攤及獲利能力分析。第四，打造管理駕駛艙，建立管理決策信息支持平臺；建設財務(wù)KPI指標、預算執行及成本控制風(fēng)險預警報表體系，實(shí)現靈活、及時(shí)的預警和監督反饋功能。

　�。ǘ�）管理會(huì )計信息化建設方案

　　為確保TL支付管理會(huì )計信息化戰略框架成功落地，公司組織人員進(jìn)行了多方調研，了解國內各行業(yè)建設管理會(huì )計系統的現狀和實(shí)施情況，借鑒第三方支付行業(yè)經(jīng)驗，立足本企業(yè)現階段業(yè)務(wù)實(shí)際和未來(lái)發(fā)展趨勢，確定了系統需求。依據“整體規劃，分步實(shí)施”的系統建設原則，提出了分階段建設方案，建設步驟如下：第一階段是搭建管理會(huì )計系統，實(shí)現時(shí)間為2013—2014年。該階段的主要任務(wù)和建設目標是：搭建管理會(huì )計系統，實(shí)現全面預算平臺、成本分攤、報表平臺三大基本功能，出具各責任中心和各主要業(yè)務(wù)的預算數據、獲利能力數據，實(shí)現集團內信息共享，提高溝通效率。第二階段是實(shí)現財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，預計實(shí)現時(shí)間為2014—2016年。該階段的主要任務(wù)和建設目標是：實(shí)現ERP財務(wù)會(huì )計系統與核心支付系統等各業(yè)務(wù)系統對接，交易數據及收入、客戶(hù)資金流信息自動(dòng)傳遞至財務(wù)會(huì )計系統，實(shí)現細分業(yè)務(wù)及產(chǎn)品、商戶(hù)、銀行、合作機構、員工等多維度信息采集，最終傳導至管理會(huì )計系統，實(shí)現多維度的預算、績(jì)效、獲利能力精細化管理。第三階段是實(shí)現現金流管理，預計實(shí)現時(shí)間為2016—2018年。該階段的主要任務(wù)和建設目標是：通過(guò)深入挖掘系統的基礎信息，在管理會(huì )計系統中實(shí)現多維度的現金流采集，最終體現于管理會(huì )計系統現金流報告，能夠及時(shí)反映各細分業(yè)務(wù)及產(chǎn)品、商戶(hù)、銀行、合作機構、員工、各作業(yè)流程的現金流創(chuàng )造能力和現金流消耗，最終以提升企業(yè)整體現金流效益為目的。

　�。ㄈ�）管理會(huì )計系統體系架構

　　為實(shí)現管理會(huì )計信息化建設方案第一階段的任務(wù)，TL支付規劃的管理會(huì )計系統涵蓋三個(gè)模塊：全面預算管理模塊，主要完成收入、成本、費用和利潤的年度預算和月度季度滾動(dòng)預測，實(shí)現多情景、多版本管理；全成本分攤模塊，主要完成各分支機構和總部間接費用的分攤，最終從預算和實(shí)際兩個(gè)角度，分別計算出每個(gè)業(yè)務(wù)條線(xiàn)和每個(gè)分支機構的精確成本和精確利潤；報表分析模塊，主要完成預算執行分析、盈利能力分析和財務(wù)指標分析，實(shí)現財務(wù)關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）、預算執行及成本控制風(fēng)險預警報表體系。

　　三、管理會(huì )計系統的實(shí)現過(guò)程

　　管理會(huì )計系統實(shí)現過(guò)程的核心任務(wù)是完成應用軟件選型、軟件模塊和軟件實(shí)施商選擇，以及系統邏輯結構設計。

　�。ㄒ唬┸浖�選型與實(shí)施商選擇

　　一套功能強大的軟件和一個(gè)實(shí)施經(jīng)驗豐富、實(shí)力雄厚的軟件實(shí)施商是信息化系統建設成功的兩個(gè)必要條件。在軟件選型方面，經(jīng)過(guò)對市場(chǎng)上的兩大主流管理會(huì )計軟件：Oracle公司和SAP公司的企業(yè)績(jì)效管理（Enter-prisePerformanceManagement，EPM）產(chǎn)品進(jìn)行多方咨詢(xún)和詳細了解，考慮公司處于第三方支付行業(yè)，業(yè)務(wù)系統眾多，Oracle的EPM系統有利于與各業(yè)務(wù)系統和已有的ERP系統進(jìn)行無(wú)縫對接，有利于結合行業(yè)特點(diǎn)逐步優(yōu)化，成本效益最高，TL支付最終選擇了Oracle公司的EPM產(chǎn)品作為管理會(huì )計系統的軟件平臺。在實(shí)施商的選擇方面，經(jīng)過(guò)對國內主要實(shí)施廠(chǎng)商進(jìn)行詳細考察和評估，TL支付最終確定元年諾亞舟為實(shí)施合作伙伴。主要考量如下：第一，元年諾亞舟是國內OracleEPM實(shí)施專(zhuān)業(yè)能力最強的公司，能夠準確理解公司行業(yè)特征、管理訴求、財務(wù)管理思想及落地需求，并能提出有價(jià)值的咨詢(xún)意見(jiàn)，性?xún)r(jià)比較高。第二，OracleEPM實(shí)施經(jīng)驗豐富，具備國內知名企業(yè)管理會(huì )計實(shí)施案例。

　�。ǘ�）管理會(huì )計系統軟件模塊選擇

　　TL支付管理會(huì )計系統的模塊選擇與實(shí)現方式如圖1所示�；�于TL支付管理會(huì )計系統的現實(shí)需求，結合OracleEPM的模塊結構和功能，考慮到實(shí)施成本的可控性和合作伙伴實(shí)施經(jīng)驗的可借鑒性，TL支付決定采用OracleEPM的“計劃與預算”模塊，通過(guò)系統配置實(shí)現TL支付的全面預算管理，通過(guò)二次開(kāi)發(fā)實(shí)現全成本分攤；采用OracleBIEE（BusinessIntelligenceEnterpriseEdition，商務(wù)智能基礎平臺），通過(guò)系統配置實(shí)現報表分析。

　�。ㄈ�）全面預算管理模塊的邏輯結構

　　TL支付全面預算體系包含業(yè)務(wù)預算和財務(wù)預算。業(yè)務(wù)預算主要包括收入預算、專(zhuān)項成本預算、事項預算和費用預算；財務(wù)預算主要包括投資預算、采購預算、稅金預算、預計財務(wù)收支表、資金計劃表、預計資產(chǎn)負債表和預計利潤表。TL支付全面預算管理模塊的邏輯結構如圖2所示。其中，收入預算和專(zhuān)項成本預算以業(yè)務(wù)條線(xiàn)為主線(xiàn)編制。收入預算源于各業(yè)務(wù)條線(xiàn)的預計業(yè)務(wù)量和銷(xiāo)售價(jià)格，接受企業(yè)戰略目標的指導和約束，需要參考本年累計實(shí)際數據和最新的滾動(dòng)預測數據。專(zhuān)項成本預算源于各業(yè)務(wù)條線(xiàn)的預計業(yè)務(wù)量和標準成本，或直接估算的各業(yè)務(wù)條線(xiàn)的收入和成本②。費用預算中涵蓋TL支付的間接費用項目，包括人力成本、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費用和固定成本費用等。采購預算是指機具終端、辦公設備、交通工具等固定資產(chǎn)采購形成的預算，投資預算是指投資固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)和股權等項目形成的資本性支出預算，采購預算結果計入資本預算中的固定資產(chǎn)投資預算，投資預算結果計入費用項目中的固定成本費用。事項預算包括租賃及物業(yè)費、車(chē)輛使用費、會(huì )議費、辦公費、人事費用等費用項目的預算，這些間接費用項目是TL支付關(guān)注和費用控制的關(guān)鍵所在。最終需要匯聚以上預算結果，并每月生成總部、各分支機構和集團總體預算口徑的財務(wù)收支表、資金計劃表、資產(chǎn)負債表、利潤表和集團合并財務(wù)收支表等。

　�。ㄋ模┤�成本分攤模塊的邏輯結構

　　全成本分攤模塊的目標，是要分別計算出預算口徑和實(shí)際口徑下各業(yè)務(wù)條線(xiàn)和各分支機構的成本和利潤，并完成對相應成本分攤的追溯。1.按業(yè)務(wù)條線(xiàn)分攤全成本分攤模塊首先要將總部和各分支機構（以下統稱(chēng)實(shí)體）的間接費用按條線(xiàn)分攤動(dòng)因分攤到每個(gè)業(yè)務(wù)條線(xiàn)，得出各實(shí)體和集團總體按業(yè)務(wù)條線(xiàn)進(jìn)行分攤后的成本和利潤。每個(gè)實(shí)體對本實(shí)體涉及的每個(gè)業(yè)務(wù)條線(xiàn)進(jìn)行邊際收益核算，分別扣減掉應由該業(yè)務(wù)條線(xiàn)承擔的本實(shí)體前臺部門(mén)間接費用、本實(shí)體中臺部門(mén)間接費用和本實(shí)體后臺部門(mén)間接費用，相應得到本實(shí)體該業(yè)務(wù)條線(xiàn)的營(yíng)業(yè)利潤1、營(yíng)業(yè)利潤2和營(yíng)業(yè)利潤3。當一個(gè)實(shí)體完成它每個(gè)業(yè)務(wù)條線(xiàn)的3層營(yíng)業(yè)利潤計算后，則可匯總得出本實(shí)體的3層營(yíng)業(yè)利潤，營(yíng)業(yè)利潤3即該實(shí)體的稅前利潤。當所有實(shí)體都完成它每個(gè)業(yè)務(wù)條線(xiàn)3層營(yíng)業(yè)利潤計算后，則可得出集團總體每個(gè)業(yè)務(wù)條線(xiàn)的3層營(yíng)業(yè)利潤。該分攤與匯總過(guò)程如圖3所示。2.按分支機構分攤全成本分攤模塊還要將總部的間接費用按條線(xiàn)動(dòng)因分攤到每個(gè)業(yè)務(wù)條線(xiàn)，進(jìn)而得出各實(shí)體承擔總部間接費用后的盈利情況。每個(gè)實(shí)體在本實(shí)體某業(yè)務(wù)條線(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤3的基礎上，分別扣減掉應由本實(shí)體本業(yè)務(wù)條線(xiàn)承擔的總部前臺各部門(mén)間接費用、總部中臺各部門(mén)間接費用和總部后臺各部門(mén)間接費用，得到本實(shí)體本業(yè)務(wù)條線(xiàn)的分攤利潤1、分攤利潤2和分攤利潤3。當一個(gè)實(shí)體完成它每個(gè)業(yè)務(wù)條線(xiàn)的3層分攤利潤計算后，則可得出本實(shí)體匯總的3層分攤利潤。該分攤及匯總過(guò)程如圖4所示。3.成本追溯成本追溯是成本分攤的逆過(guò)程。任何一個(gè)分支機構和集團總部業(yè)務(wù)部門(mén)都可以針對每個(gè)業(yè)務(wù)條線(xiàn)，按成本分攤的路徑，逆向追溯對分支機構間接費用和總部間接費用的承擔情況，分別可以查看3層分攤利潤的成本分攤情況，以及3層營(yíng)業(yè)利潤的成本分攤情況，具體流程如圖5所示。

　�。ㄎ澹﹫蟊矸治瞿�塊的邏輯結構

　　報表分析模塊的主要任務(wù)是按不同層級管理人員的關(guān)注重點(diǎn)，分角色定制“報表分析個(gè)人門(mén)戶(hù)”，具體如表1所示。

　　四、管理會(huì )計信息化的評估改進(jìn)

　　TL支付的管理會(huì )計信息化工作取得了一定的成果，但也存在一些亟待改進(jìn)之處。

　�。ㄒ唬┕芾頃�(huì )計信息化取得的的成果

　　TL支付管理會(huì )計系統上線(xiàn)后，提高了預算編制和成本分攤工作的效率，規范了預算編制流程，提高了成本分攤的精細度，增強了報表分析的及時(shí)性和靈活性，為公司管理會(huì )計工作提供了系統支撐，為完善管理會(huì )計體系、提升管理會(huì )計在公司管理決策和分析監控中的作用、支持財務(wù)職能向分析決策型轉變奠定了堅實(shí)的基礎。TL支付管理會(huì )計信息化取得的成果如表2所示。

　�。ǘ�）TL支付管理會(huì )計信息化一期

　　工程之后仍然存在的問(wèn)題TL支付管理會(huì )計信息化一期工程上線(xiàn)之后，主要存在的問(wèn)題是：由于支付行業(yè)產(chǎn)品更新快、業(yè)務(wù)信息龐大、組織架構變化迅速，系統內置的分析維度、組織單元需要同步更新，因此對計劃財務(wù)部信息系統管理小組提出了較大的挑戰。由于尚未集成現金流信息，因此需要人工采集，速度慢且分析結果粗放。

　�。ㄈ�）TL支付管理會(huì )計信息化工程的改進(jìn)思路

　　針對管理會(huì )計信息化一期工程之后仍然存在的問(wèn)題，結合公司的發(fā)展戰略，考慮公司的運營(yíng)管理及信息化實(shí)際情況，TL支付準備在以下三個(gè)方面對管理會(huì )計信息化項目進(jìn)行改進(jìn)：一是將管理會(huì )計系統中的組織單元細化至地市二級業(yè)務(wù)部等末端組織，有利于在管理會(huì )計系統內重組；二是通過(guò)二期工程，將業(yè)務(wù)系統和財務(wù)會(huì )計系統、管理會(huì )計系統進(jìn)行自動(dòng)對接，以應對海量數據采集及業(yè)務(wù)單元變化；三是擬建設第三期工程來(lái)實(shí)現現金流的集成與分隔管理。

　　五、管理會(huì )計信息化建設的關(guān)鍵成功因素

　　總體而言，TL支付的管理會(huì )計信息化工作之所以能夠順利推進(jìn)，主要得益于以下四個(gè)因素：其一，管理層的重視、推動(dòng)和強有力的支持。作為一個(gè)公司級的項目，管理會(huì )計系統的實(shí)施涉及到集團所有部門(mén)和分支機構，項目實(shí)施過(guò)程中需要各部門(mén)、各分支機構的積極參與和配合，管理層的重視和支持，為項目推進(jìn)和成功實(shí)施提供組織、人力和資源方面的保障。其二，清晰、明確、務(wù)實(shí)的系統建設目標。管理會(huì )計軟件的實(shí)施一定要契合公司管理目標和實(shí)際情況，才能設計出合理的、切實(shí)可行的實(shí)施方案。其三，專(zhuān)業(yè)化的實(shí)施團隊。專(zhuān)業(yè)化的實(shí)施團隊要有實(shí)施合作伙伴方面派出的經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理、業(yè)務(wù)顧問(wèn)、技術(shù)顧問(wèn)等專(zhuān)家團隊，充分理解企業(yè)的管理需求；企業(yè)要派出業(yè)務(wù)能力強項目組，能夠充分理解公司管理思想，將管理會(huì )計理論及公司業(yè)務(wù)實(shí)踐相結合。其四，一套功能強大的管理會(huì )計軟件。軟件是系統需求的載體，軟件功能的強大與否，直接決定了需求的最終實(shí)現程度。

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