有色金屬企業(yè)戰略性人力資源管理策略研究
近年來(lái)，中國有色金屬工業(yè)快速發(fā)展，加之有色金屬價(jià)格不斷上揚，市場(chǎng)行情總體上漲，企業(yè)經(jīng)濟效益迅猛提升。但是，企業(yè)安全事故頻發(fā)、環(huán)保事故不斷等問(wèn)題也逐漸顯現出來(lái)，暴露了金屬冶煉企業(yè)戰略性人力資源戰略管理明顯滯后。
摘要：有色金屬企業(yè)戰略人力資源管理出現了機遇和挑戰，針對存在問(wèn)題，提出制定人力資源戰略規劃，調整組織架構，完善日常管理體系等策略，旨在提升有色金屬企業(yè)戰略性人力資源管理的水準。
關(guān)鍵詞：人力資源;人力資源管理;戰略人力資源管理
一、有色金屬企業(yè)戰略性人力資源管理的機遇和挑戰
(一)機遇
就中國的有色金屬工業(yè)發(fā)展來(lái)看，指導思想是依靠科技進(jìn)步，走資源利用率高、安全生產(chǎn)有保障、經(jīng)濟效益好、環(huán)境污染少的可持續工業(yè)發(fā)展道路。各省關(guān)于建立有色金屬經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)，打造國家級有色金屬基地的經(jīng)濟發(fā)展戰略，都為有色金屬企業(yè)公司今后的更好發(fā)展提供了宏觀(guān)政策的支持。
有色金屬冶煉企業(yè)迎來(lái)新機遇。改革開(kāi)放以來(lái)，中國經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展一直保持良好勢頭。盡管受?chē)H金融危機的一些影響，但國家關(guān)于擴大內需，促增長(cháng)的一系列政策措施，取得了良好效果，今后經(jīng)濟仍然會(huì )維持積極穩健發(fā)展的態(tài)勢。就業(yè)內情況分析，自2008年下半年以來(lái)，國際有色金屬暴跌，給企業(yè)帶來(lái)不少的困難，這既是困難但也是機遇，因為價(jià)格暴跌，淘汰了一批競爭實(shí)力不強的，產(chǎn)能過(guò)剩的企業(yè)，行業(yè)洗牌之后，產(chǎn)品存量在一定時(shí)期后將得到釋放甚至爆發(fā)。2009年國際有色金屬止跌回升，不可再生和難以替代的寶貴資源的價(jià)值得以顯現，企業(yè)的市場(chǎng)前景趨于樂(lè )觀(guān)。
(二)挑戰
1.缺乏人力資源戰略規劃。人力資源戰略規劃，即企業(yè)的人員需求及如何滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需求的計劃。人力資源戰略規劃的目標是確保組織在適當的時(shí)間和不同的崗位獲得適當的人員(包括數量、質(zhì)量、結構)。有了人力資源戰略規劃，能夠滿(mǎn)足變化的組織對人力資源的需求，另外，通過(guò)各種機制的有效運行，能夠最大限度地開(kāi)發(fā)組織內現有人員的潛力，使組織及其員工的需求得到充分滿(mǎn)足。
2.組織架構不科學(xué)。據調查，有色金屬企業(yè)的組織架構大多存在以下問(wèn)題。首先，目標任務(wù)導向原則不突出，部門(mén)設置不合理。比如，沒(méi)有負責公司戰略管理的部門(mén);財務(wù)與審計本應互相獨立，互相監督，有的卻合二為一。其次，精簡(jiǎn)高效原則未能有效顯現。公司高層方面職位過(guò)多有些企業(yè)甚至超過(guò)十個(gè)。部門(mén)內部領(lǐng)導職數設置不盡合理，有的部門(mén)一正多副。再次，部門(mén)內部定員不科學(xué)，隨意因人因事設崗。勞動(dòng)定員缺乏嚴謹的科學(xué)依據，更多地依賴(lài)經(jīng)驗數值和傳統的定員定崗。確定的定崗定員，執行也不到位。尤其是管理崗位，人員越來(lái)越多，人浮于事。最后，部門(mén)職責不明，權責不清，決策粗放、失誤等現象普遍存在。
3.人力資源結構性矛盾十分突出。有色金屬冶煉企業(yè)，一般把所用員工大體上分成兩類(lèi)：一類(lèi)是管理人員，即非生產(chǎn)操作人員，另一類(lèi)是生產(chǎn)操作工人。有色金屬企業(yè)的人力資源體系中，生產(chǎn)工人與管理人員比例大多在3∶1至5∶1，管理幅度太小。從知識結構看，管理人員團隊學(xué)歷偏低，冶金類(lèi)企業(yè)大學(xué)本科的一般為1/3左右，國外企業(yè)則一般達到50%以上。其次，生產(chǎn)工人學(xué)歷低下。大多數操作工人是高中及以下學(xué)歷。
4.日常管理體系制度不健全不完善。在招聘制度方面。首先，很多公司缺乏科學(xué)合理的招聘制度與流程。據調查，不少公司基本按照計劃經(jīng)濟年代的方式招收員工，沒(méi)有真正地依照雙方意愿通過(guò)市場(chǎng)配置的方式，招聘需要的管理人員。其次，招聘渠道的相對單一。雖然很多人才短缺，但基本沒(méi)有主動(dòng)走出去，沒(méi)有使用多種渠道招聘所需人才。在招聘過(guò)程中，仍停留在靠經(jīng)驗、靠直覺(jué)的階段。缺乏先進(jìn)的測試手段。
薪酬與激勵制度方面。有色金屬企業(yè)中層管理人員薪資一般與各廠(chǎng)生產(chǎn)任務(wù)、技經(jīng)指標、質(zhì)量指標、安全指標等考核掛鉤，當月兌現大部分，小部分年終考核多退少補�；鶎訂T工工資是在合理定員定額定責、定噸含工資的基礎上，與上級公司所下達的生產(chǎn)任務(wù)、技經(jīng)指標、質(zhì)量指標、安全指標等考核掛鉤，當月考核并兌現。各部門(mén)、各廠(chǎng)一般根據本部門(mén)、本廠(chǎng)的實(shí)際情況制定二次或三次工資分配方案，進(jìn)行員工工資分配。具體分析，薪酬與激勵制度方面的主要問(wèn)題有三個(gè)。首先，內部分配的公平性表現不完全�；旧习吹燃壓蜕矸輥�(lái)定薪酬水平，并沒(méi)有真正按崗位、職位和業(yè)績(jì)定薪酬。在按照經(jīng)濟責任制下?lián)車(chē)嵑べY總額，由各生產(chǎn)廠(chǎng)和部門(mén)自行二次分配時(shí)，因缺乏職位分析和職位評價(jià)的科學(xué)分配依據，主要憑感覺(jué)和經(jīng)驗分配薪酬，激勵作用難以充分發(fā)揮。其次，薪酬的外部競爭性不充分。有色金屬企業(yè)長(cháng)期缺乏一些重要崗位的高級人才，但是未能制定有效而有競爭力的薪酬水平和規則，以吸引人才。第三，績(jì)效考核管理辦法操作性不夠強，相對較少使用平衡計分卡、KPI考核這樣的管理工具�？己硕ㄐ灾笜硕�，量化指標少。
培訓與發(fā)展方面。多數公司能夠制定制度，激勵員工提升個(gè)人能力和素質(zhì)。內訓方面，有色金屬企業(yè)會(huì )定期不定期舉辦采礦專(zhuān)業(yè)、選礦專(zhuān)業(yè)、冶煉專(zhuān)業(yè)、機電專(zhuān)業(yè)、質(zhì)檢化驗、安全等員工技能培訓班，但是缺乏精細管理、制度缺乏針對性，一定程度上流于形式。
二、有色金屬企業(yè)公司戰略性人力資源管理體系存在問(wèn)題的原因探析
地理環(huán)境因素對有色金屬企業(yè)公司人力資源有一定影響。一般而言，有色金屬企業(yè)公司所處的地理區位偏遠，交通不便，文化、教育、經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展等相對落后，工作與生活條件較差，因此就人才招聘和引進(jìn)而言，環(huán)境因素相對不利。加之有色金屬企業(yè)固有的特點(diǎn)，從事相對危險的工種如采礦、選礦和冶煉，勞動(dòng)強度大、工作環(huán)境差、與外界聯(lián)系相對困難等，導致吸引人才更加困難。
礦業(yè)專(zhuān)業(yè)院校較少，人才培養尚不能完全滿(mǎn)足需求。中國是有色金屬大國，在計劃經(jīng)濟時(shí)期建立了一批有色金屬礦業(yè)院校，為有色金屬產(chǎn)業(yè)培養了大量人才。但因國家產(chǎn)業(yè)結構的不斷調整，也為了更好地適應市場(chǎng)需要，很多高效都在不斷地縮減礦業(yè)類(lèi)學(xué)生的招生規模，高等院校中傳統的礦業(yè)類(lèi)常規專(zhuān)業(yè)無(wú)論是專(zhuān)業(yè)門(mén)類(lèi)和生源都已不同程度地縮減，學(xué)生數量大幅下降。目前全國只有不到五十所的礦業(yè)專(zhuān)業(yè)院校，每年向社會(huì )輸送的畢業(yè)生無(wú)法滿(mǎn)足需求，尤其是邊遠艱苦地區的礦業(yè)企業(yè)能招到的畢業(yè)生就更少，礦業(yè)企業(yè)人才資源出現了普遍供給不足的狀況。
有色金屬企業(yè)未能充分重視人力資源開(kāi)發(fā)與管理，沒(méi)有選人、用人、育人和留人的機制，也是造成人才短缺的重要原因。
三、推行戰略性人力資源管理的策略
(一)制定人力資源戰略規劃
人力資源戰略規劃包括兩個(gè)層次總體戰略規劃和各項分(子)規劃。人力資源總體戰略規劃是有關(guān)計劃期內人力資源開(kāi)發(fā)利用的總目標、總政策、實(shí)施步驟及總的預算安排。人力資源各項分子規劃主要包括招聘規劃、培訓與發(fā)展規劃、薪酬與福利規劃、績(jì)效考核規劃、員工職業(yè)生涯規劃等。人力資源戰略規劃的制定要考慮全局性、一致性、準確性和可控性原則。企業(yè)的人力資源戰略規劃活動(dòng)，在操作程序上包括;調查和分析企業(yè)人力資源信息;企業(yè)人力資源需求和供給情況預測;企業(yè)人力資源戰略規劃的制定;企業(yè)人力資源戰略規劃的實(shí)施與執行;企業(yè)人力資源戰略規劃的監控。
在國際有色金屬市場(chǎng)風(fēng)云變幻的形勢之下，有色金屬企業(yè)發(fā)展的總體發(fā)展戰略的指導思想，要考慮立足現有生產(chǎn)，穩健地發(fā)展自有資源，以擴大產(chǎn)能和開(kāi)展深加工、延長(cháng)產(chǎn)業(yè)鏈為手段，提高產(chǎn)品附加值，提升品牌形象，不斷增強市場(chǎng)競爭的能力和實(shí)力。人力資源戰略規劃是根據組織(企業(yè))的總體發(fā)展戰略確定的，是對企業(yè)總體發(fā)展戰略的支撐。因此，制定有色金屬企業(yè)公司人力資源戰略規劃時(shí)，應以建立數量結構合理的、能夠滿(mǎn)足企業(yè)穩定發(fā)展需求的員工群體為目標;應以成為學(xué)習型、開(kāi)放型并具有較強吸引力、凝聚力和核心競爭力的組織作為戰略愿景;應以創(chuàng )建高效激勵機制，吸納、發(fā)展、保留優(yōu)秀人才，建立強大的人力資本為戰略使命。
(二)調整組織架構
完善職位分析和職位評價(jià)。職位分析是人力資源管理工作的一項基礎性工作，簡(jiǎn)單地說(shuō)，它就是確定企業(yè)中各項工作的任務(wù)和性質(zhì)并確定哪些人適合于這些類(lèi)型的工作的過(guò)程，并制訂出職位規范(工作的內容是什么)和職位說(shuō)明書(shū)(雇用什么樣的人來(lái)完成這些工作)的過(guò)程。它提供的信息是招聘、薪酬、績(jì)效考核、培訓等其他人力資源管理活動(dòng)的基礎和依據。職位評價(jià)是指用一定的方法，將所有的工作職位，按其業(yè)務(wù)性質(zhì)、難易程度、責任大小、所需受教育程度和技術(shù)高低，進(jìn)行分類(lèi)和分等的過(guò)程。通過(guò)職位評價(jià)確定職位的相對價(jià)值，同時(shí)為薪酬體系的建立和完善提供基礎。
堅持目標任務(wù)導向原則和精簡(jiǎn)高效原則，科學(xué)合理設置部門(mén)和分支機構。建立規范而明確的編制、職責、職位系統，建立精簡(jiǎn)而高效的部門(mén)框架，以組織架構持續再造和更新，提升組織效率。
(三)完善人力資源日常管理體系
人才招聘制度方面。應在學(xué)習同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的制度過(guò)程中，不斷完善招聘決策、面試甄選、錄用評估等各個(gè)環(huán)節，迅速建立科學(xué)的招聘制度和流程;明確招聘自主權，排除干擾因素;廣泛使用各種招聘渠道，如內部推薦、媒體廣告、招聘會(huì )、校園招聘等，尤其是通過(guò)獵頭渠道，方便獲取高層次人才;通過(guò)競聘的方式產(chǎn)生中層干部;通過(guò)勞動(dòng)中介渠道，招聘合適的操作工人。此外，必須有高層管理人員作為責任人，必須明確具體的責任部門(mén)負責落實(shí)措施。要通過(guò)建立科學(xué)的招聘制度，運用多種招聘渠道，構筑人才高地和優(yōu)質(zhì)平臺，匯聚一批資深優(yōu)秀人才，海納百川。
培訓與發(fā)展制度方面。主要策略一是強化內部管理知識培訓和專(zhuān)業(yè)知識培訓。根據不同培養對象的實(shí)際情況，組織參加冶金院校、各省財經(jīng)大學(xué)等院校大專(zhuān)、本科、MBA、EMBA各層次、各種專(zhuān)業(yè)的在職學(xué)歷教育。二是工作輪崗。為員工創(chuàng )造主持或參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的重大項目或單個(gè)項目的工作機會(huì )，提高他們自身不同崗位的技術(shù)和管理能力，使其具有獨立承擔各種研究課題或主持各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項目設計的能力和成果。三是出國或出省考察先進(jìn)企業(yè)。針對高級崗位的不同需求，對發(fā)展對象提供更多的學(xué)習機會(huì )和與外部交流聯(lián)系的機會(huì )。要通過(guò)構建內部管理人才、技術(shù)人才、營(yíng)銷(xiāo)人才和生產(chǎn)工人成長(cháng)通道，強化培訓，營(yíng)造內部人才梯隊成長(cháng)機制，才能使得短期績(jì)效與長(cháng)期價(jià)值同步提升。
薪酬與激勵機制方面。主要策略一是完善績(jì)效管理政策，使用先進(jìn)的績(jì)效考核方法如平衡計分卡、KPI等，設計科學(xué)合理的考核指標，確保指標與戰略目標充分對接。二是考核結果必須能與薪酬、職位充分結合，內部公平性和激勵機制要充分顯現。三是確保薪酬水平外部具有競爭性，保證對中高層次人才有吸引力。四是通過(guò)福利政策，分享企業(yè)發(fā)展成果，留住中高級人才。建立科學(xué)有效的薪酬、績(jì)效考核制度，吸引、保留、發(fā)展優(yōu)秀人才，激發(fā)員工、組織的創(chuàng )造潛力和創(chuàng )新能力。
參考文獻：
[1] 德魯克.21世紀的管理挑戰[M].北京:生活・讀書(shū)・新知三聯(lián)書(shū)店,1999:40-49.
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