KPI指標，是通過(guò)對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效考核管理體系的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績(jì)效考核管理體系系統的基礎。

　　KPI是現代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jì)考評方法。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責任，并以此為基礎，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jì)衡量指標，使業(yè)績(jì)考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標體系是做好績(jì)效考核管理體系的關(guān)鍵。

　　KPI是“KeyPerformanceIndicator”的縮寫(xiě)，稱(chēng)之為“關(guān)鍵績(jì)效考核管理體系指標”或“關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標”。企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程是勞動(dòng)者運用勞動(dòng)工具改變勞動(dòng)對象的過(guò)程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個(gè)基本要素(勞動(dòng)力、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對象)中，勞動(dòng)力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動(dòng)生產(chǎn)力指標，對于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開(kāi)發(fā)、合理利用人力資源有著(zhù)重要意義。

　　KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原理”。余紅光老師認為在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中，存在著(zhù)“20/80”的規律，即20%的骨干人員創(chuàng )造企業(yè)80%的價(jià)值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jì)評價(jià)的重心。

　　企業(yè)KPI是通過(guò)對組織內部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效考核管理體系的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績(jì)效考核管理體系的基礎。

　　KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責任，并以此為基礎進(jìn)行衡量。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jì)效考核管理體系的關(guān)鍵。確立KPI指標的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統性，余紅光表示總結了KPI體系設計五步法：

　　(一)確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)

　　明確企業(yè)的戰略目標，并在會(huì )議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)(企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn))。再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)KPI(即企業(yè)級KPI)。

　　(二)分解出部門(mén)級KPI

　　各部門(mén)的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門(mén)KPI，并對相應部門(mén)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素指標，分析績(jì)效考核管理體系驅動(dòng)因數(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現其工作流程，以便確定評價(jià)指標體系。

　　(三)分解出個(gè)人的KPI

　　各部門(mén)的主管和部門(mén)的KPI人員一起再將KPI細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績(jì)衡量指標。這些指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評本身，就是統一全體員工朝著(zhù)企業(yè)戰略目標努力的過(guò)程，對各部門(mén)治理者的績(jì)效考核管理體系治理工作起到很大的促進(jìn)作用。

　　(四)設定評價(jià)標準

　　一般來(lái)說(shuō)，KPI指標表名是從哪些方面衡量或評價(jià)工作，解決“評價(jià)什么”的問(wèn)題;而標準是在各個(gè)指標上分別應該達到什么水平，解決“被評價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。

　　(五)審核關(guān)鍵績(jì)效考核管理體系指標

　　審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jì)效考核管理體系指標能夠全面、客觀(guān)地反映被評價(jià)對象的績(jì)效考核管理體系，而且易于操作。每一個(gè)職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標及進(jìn)行績(jì)效考核管理體系考核時(shí)，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果。

　　如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績(jì)衡量指標。比如，跨部門(mén)的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門(mén)主管或更高層主管的考核指標。善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結構集成化，提高企業(yè)的效率，精簡(jiǎn)不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。

　　作為戰略的語(yǔ)言，KPI首先要回答一個(gè)基本的戰略問(wèn)題：組織如何成功?換而言之，就是通過(guò)哪些關(guān)鍵成功因素，從而取得哪些關(guān)鍵結果，進(jìn)而促成組織戰略愿景和目標的實(shí)現。由此，我們引入了KRA(關(guān)鍵結果領(lǐng)域)的概念，即組織為了達成業(yè)務(wù)目標，不可或缺、必須取得滿(mǎn)意結果的領(lǐng)域，如市場(chǎng)地位、顧客滿(mǎn)意、產(chǎn)品創(chuàng )新、組織文化等等。

　　而KPI就是取得這些結果的關(guān)鍵驅動(dòng)因素的衡量指標，直白地說(shuō)，如果KRA是果，KPI就是因。BSC(平衡記分卡)的四個(gè)維度也可以看作是KRA的一種劃分方法，即財務(wù)、顧客、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)是組織的四個(gè)KRA。

　　筆者表示部門(mén)KPI的識別和設計，一方面要體現各部門(mén)為KRA做出什么貢獻，集合這些貢獻以取得KRA的滿(mǎn)意結果，即“合縱”，更需要體現各部門(mén)如何為KRA做出貢獻，即各部門(mén)如何以流程為導向和載體，通過(guò)有效的協(xié)作來(lái)創(chuàng )造價(jià)值，即“連橫”。

　　但是，企業(yè)在設計KPI體系時(shí)往往忽略了KPI的戰略目的，對KPI如何反映和牽引價(jià)值創(chuàng )造的過(guò)程更是缺乏考慮，過(guò)于看重KPI的考核功能，一開(kāi)始就面向部門(mén)甚至職位來(lái)設計KPI。在這種思路下，要么靠拍腦袋拋出一些KPI，然后強加給各部門(mén)和個(gè)人，要么生吞活剝地借助一些工具(如BSC)，弄出一套四不象的KPI體系。這種KPI體系執行后，問(wèn)題十分明顯。

　　與企業(yè)通常采用的KPI設計方法(如BSC、價(jià)值樹(shù))相比，基于戰略、流程導向的KPI方法采用縱向和橫向兩個(gè)維度來(lái)綜合，可能顯得復雜一些，但只有流程導向才能夠抓住KPI的本質(zhì)，這樣設計出來(lái)的KPI才能引導各部門(mén)緊密協(xié)作以實(shí)現公司的目標，換句話(huà)來(lái)說(shuō)，只有通過(guò)各部門(mén)的“連橫”才能實(shí)現組織整體目標的“合縱”。