當前，績(jì)效管理活動(dòng)正在企業(yè)如火如荼的開(kāi)展。但是，很多企業(yè)在績(jì)效管理推行一段時(shí)間后，老板和人力資源管理部門(mén)又會(huì )被推行中遇到的各種難題所困惱，筆者認為，無(wú)論是來(lái)自員工隊伍的消極阻力，還是管理人員的被動(dòng)敷衍，都讓企業(yè)績(jì)效管理活動(dòng)的效果大打折扣。

　　那么面對如此情況，企業(yè)應該如何做呢?其實(shí)我們要對績(jì)效管理中常見(jiàn)的幾大難題進(jìn)行逐一剖析，才能尋找解決之道，幫助企業(yè)能夠邁向健康、持續的經(jīng)營(yíng)之路，那么到底在企業(yè)績(jì)效管理中會(huì )遇到哪些難題呢?

　　一、考核針對部門(mén)、崗位還是員工個(gè)人?

　　眾所周知，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整體目標的實(shí)現，依賴(lài)于企業(yè)中的各部門(mén)各崗位全體員工的共同努力。當然，不同部門(mén)和崗位的貢獻度不同，因此在這種情況下，很多企業(yè)就把部門(mén)考核作為企業(yè)考核的基本單元，對于每個(gè)部門(mén)設置一些考核指標，然后將部門(mén)考核結果與部門(mén)獎金多少掛鉤，或者根據不同崗位重要程度劃分崗位獎金系數，然后將部門(mén)評分得到的獎金與系數掛鉤計發(fā)績(jì)效工資。但是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運營(yíng)，我們會(huì )發(fā)現，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運營(yíng)，會(huì )造成相互攀比少干或躲著(zhù)干，工作相互推諉的現象。

　　如果考核指標針對部門(mén)所有的人，這就像小學(xué)生考試，大家的成績(jì)是按照平均分核算的一樣，學(xué)習好的學(xué)生一定會(huì )失去動(dòng)力，學(xué)習差的自然也會(huì )濫竽充數，不思進(jìn)取。這就勢必造成團隊的大鍋飯。

　　因此，筆者認為，績(jì)效考核指標要針對崗位，考核評價(jià)針對崗位上的員工。我們要針對崗位設計考核指標;考核時(shí)，考核者是對崗位上的每個(gè)員工評價(jià)打分。對于部門(mén)的評價(jià)，其實(shí)責任人只有一個(gè)，那就是部門(mén)長(cháng)，部門(mén)長(cháng)崗位的考核指標，就是部門(mén)的考核指標。這樣就能做到責任到人，考核到人，激勵到人。

　　二、考核指標如何設計?

　　企業(yè)在設計考核指標的過(guò)程中，經(jīng)常會(huì )因為指標設計的多少犯難。在考慮員工崗位的工作中，認為這也是重點(diǎn)，那也是關(guān)鍵，匯總下來(lái)，發(fā)現崗位考核的指標很多，這時(shí)又覺(jué)得考核起來(lái)太麻煩了。如果把指標減少，又擔心員工不考核的就不做了。這讓人力資源部門(mén)和考核者左右為難。

　　其實(shí)指標設計堅持兩個(gè)原則，一是能用少量指標衡量崗位關(guān)鍵價(jià)值，決不多用，以考核管理成本投入最佳化為根本;二是重點(diǎn)在結果考核，有些工作的結果或過(guò)程之間是存在關(guān)聯(lián)，考核一個(gè)就可以把兩個(gè)以上的工作都兼顧到位了。

　　三、員工不理解，認為考核即扣錢(qián)

　　企業(yè)推行績(jì)效管理中，大多在與員工工資掛鉤的方式上，采用薪酬中設置績(jì)效工資，每周、月或季度評分后，根據分數與績(jì)效工資掛鉤兌現。這種考核掛鉤方法，初衷是希望告訴員工，你應該干好自己的工作，如果出錯就應該收到損失。

　　但是任何人感性人并不愿意自己被考核評價(jià)，分出三六九等。因此，在企業(yè)中，大多數員工從內心考慮是不希望變?yōu)樵u價(jià)的。但作為理性思考又會(huì )接受企業(yè)的評價(jià)。這就需要建立持續正向激勵的考核薪酬掛鉤模式。員工始終處于正向激勵當中，同時(shí)也有與企業(yè)共命運的警戒線(xiàn)壓力，這就在企業(yè)中形成了正向激勵為主，保持適當活力壓的良好氛圍。