引導語(yǔ)：Lenovo是如何選人、用人、留人的?有哪些標準?我們通過(guò)下文了解與學(xué)習。
聯(lián)想選人看“三心”
在聯(lián)想有“三心”的說(shuō)法，就是“責任心”、“上進(jìn)心”和“事業(yè)心”。對于普通員工，我們要求他們有責任心，能夠踏踏實(shí)實(shí)地把本職工作做好;對于中、高層干部，則要求他們有上進(jìn)心，他們應該有更高的追求，希望有更好的物質(zhì)待遇和更大的工作舞臺;而對于核心層來(lái)說(shuō)，比如說(shuō)對于聯(lián)想的領(lǐng)軍人物，則要求他們有事業(yè)心，把做企業(yè)當成自己一生的事業(yè)來(lái)做，不僅要考慮企業(yè)當前如何生存和發(fā)展，還要考慮怎么讓企業(yè)長(cháng)久發(fā)展下去，一代一代地把事業(yè)心傳下去。
隨著(zhù)時(shí)代發(fā)展，只有這“三心”是不夠的，還要加上考察人潛力的“三心”——好奇心、同理心、決心。
好奇心代表著(zhù)人的一種學(xué)習能力，這是企業(yè)最需要的能力。通過(guò)考察一個(gè)人的好奇心，能看出他是否有成長(cháng)的潛力。
同理心，即是否能換位思考，它是衡量一個(gè)人情商高低的重要標準�；ヂ�(lián)網(wǎng)思維最本質(zhì)的就是客戶(hù)思維。有客戶(hù)思維的員工，一定要有同理心，能夠站在客戶(hù)的角度去思考問(wèn)題。
決心指的是當你遇到挑戰、壓力的時(shí)候，你是不是還能堅持完成目標。
聯(lián)想式人才培養兩大秘訣
聯(lián)想集團國際化以后，用了一套工具HRP(即人力資源規劃)，對人才進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。哪些人是新的，哪些人不新，哪些人該提拔了。
這個(gè)模型把人才培養分成三部分：70%在崗位上鍛煉，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)家是靠課堂上培養的，一定是在崗位上鍛煉出來(lái)的;還有20%來(lái)自人和人之間的學(xué)習，比如上級對你的輔導;最后大概有10%來(lái)自課堂學(xué)習。
所以，如果你是企業(yè)的一把手，那么你就是人力資源的第一人，而不是HR。
人才培養有兩個(gè)秘密武器：
秘訣一，CEO上任的第一件事，就是讓最好的人才在最好的環(huán)境條件下得到培養;
秘訣二，人才培養有很多環(huán)節，包括選用、企業(yè)文化、公司機制體制等，每一個(gè)環(huán)節你都要做好并教會(huì )別人。
如果一家企業(yè)管理者是一個(gè)不重視、信任人才的人，引進(jìn)再多的方法，找再多的HR也沒(méi)有用。
“復盤(pán)”是在崗位鍛煉中提升能力的好方法。在聯(lián)想，無(wú)論大事小事，每做完一件事都要復盤(pán)，通過(guò)復盤(pán)讓員工成長(cháng)，提升組織能力。通過(guò)回顧目標、評估結果、分析原因、總結經(jīng)驗這四步法，得出結論，做出改變。
我們跟很多管理者說(shuō)，第一，要在內部建立一個(gè)開(kāi)放的環(huán)境;第二，想一下你的責任在哪里。如果一把手不去深刻反思的話(huà)，那你什么時(shí)候能夠改變呢?
過(guò)去聯(lián)想集團管理者都是跟員工開(kāi)大會(huì )，國際化以后，我們要求每個(gè)管理者要定期跟直接下屬，甚至是隔級下屬一對一的談話(huà)。有些話(huà)是不適合在大會(huì )上說(shuō)的，一對一的談話(huà)更能令人敞開(kāi)心扉，同時(shí)，也能夠表示你對這個(gè)人的尊重。
在企業(yè)里，每個(gè)人的問(wèn)題都是獨特而重要的，所以企業(yè)培訓也一定是個(gè)性化、移動(dòng)化的。培訓課程的移動(dòng)化是發(fā)展趨勢。
所以在聯(lián)想我們提出一個(gè)理念，就是基本需求平臺化、個(gè)性問(wèn)題定制化、重點(diǎn)問(wèn)題精細化。
真正的人才靠愿景留下來(lái)
為什么有些企業(yè)總是招不到人、留不住人?人往往在去一家企業(yè)之前，都會(huì )打聽(tīng)這家企業(yè)老板的風(fēng)格、企業(yè)的氛圍等等，再作出決定。所以，企業(yè)的價(jià)值觀(guān)、企業(yè)文化是非常重要的。
從企業(yè)成立之日起，企業(yè)文化就開(kāi)始有了。創(chuàng )始人的所作所為、一言一行都在樹(shù)立自己的文化。企業(yè)文化某種意義上就是創(chuàng )始人的文化、一把手文化。
構建企業(yè)文化包括四個(gè)層面，最核心的就是價(jià)值理念，然后再慢慢延伸到制度層、行為層、物質(zhì)層。
很多企業(yè)總是找出口號性的標語(yǔ)，貼到電梯里或者墻上，其實(shí)他只做了最里面的理念層和外面的物質(zhì)層，即“文化上墻”。實(shí)際上，企業(yè)文化必須要落實(shí)到行為層面，才叫文化真正的落實(shí)。
企業(yè)文化的落實(shí)要從這幾個(gè)方面來(lái)做，用領(lǐng)導行為來(lái)感化、制度流程來(lái)固化、考核培訓來(lái)強化，最重要的是管理者要以身作則。
招人也好，培訓也好，最終是想把“人才”變成“人財”。如果花大成本招人進(jìn)來(lái)，卻沒(méi)有用好、留好他，就是給競爭對手培養了人才。如果你的選人工作都做好了，你要考慮他是不是認可企業(yè)文化、你們的人生價(jià)值觀(guān)是否一致?真正的人才是靠愿景留下來(lái)的，你們是否有共同的夢(mèng)想去創(chuàng )造未來(lái)。
HR：需要遠離甄選人才當中的三大誤區
誤報優(yōu)勢(False positive)
這種人才判斷通常會(huì )理想到讓人難以置信。中級管理階層一名優(yōu)秀的明星員工被認為是下一任高管人選。通常我們是正確的，然后安排了一些戰略發(fā)展任務(wù)，該明星員工只要在職位空缺時(shí)就可準備上任。然而，在一些案例中，盡管該明星員工始終那么耀眼，甚至也做了一些正確的舉動(dòng)，卻從未得到一名后備繼任者該有的培養。
其根源錯誤在于，將該員工當前職位的表現與高層職務(wù)所需的hr369.com能力弄混了。當然，有一系列產(chǎn)生誤報的陷阱，例如缺乏對目標職責要求的明確共識，或者沒(méi)有好好地單獨評估過(guò)那名員工。
隱藏劣勢(Hidden negative)
這是讓人才真正不適合更高職位的致命傷。但它們并不是一直都得到了清晰展示或慎重考慮。比小缺點(diǎn)更嚴重的是，隱藏的劣勢包括無(wú)法提升高層職位的戰略性要求，弱得可憐的人際交往能力，不能建立強大的團隊和培養高績(jì)效人才。有時(shí)候，這些缺點(diǎn)在某些層級中可以看出來(lái)，但是因為其他明顯的優(yōu)點(diǎn)而被容忍。
預測(Predicting)
“預測”，而不是“準備”，會(huì )很危險地假設你已經(jīng)避免了“誤報優(yōu)勢”，也看到了“被隱藏的劣勢”，然后選出了一名“可以隨時(shí)上任”的人才。盡你最大的努力去預測，可能會(huì )提高成功率，但仍然不能完全保證。
人們在努力促進(jìn)實(shí)踐，但同時(shí)也要認識到將來(lái)的未知事物所產(chǎn)生的局限，高績(jì)效人才計劃在這二者之間營(yíng)造了一種微妙的平衡。這里的未知事物包括了如何處理市場(chǎng)動(dòng)態(tài)——也許今天的關(guān)鍵崗位到了明天就成了無(wú)足輕重的一張桌子而已。