引導語(yǔ)：我們一起來(lái)看最大的互聯(lián)網(wǎng)騰訊是如何招聘人才的？大家可以學(xué)習與借鑒。
優(yōu)異的業(yè)績(jì)揭示了騰訊在人才管理上的成功，其中最獨到之處是：騰訊把人力資源本身當成產(chǎn)品來(lái)運作，以產(chǎn)品管理的模式來(lái)管理人才。
騰訊是一家驚人的公司。自2004年上市以來(lái)，總收入、毛利和年度盈利這三項主要經(jīng)營(yíng)指標每年都保持兩位數增加。
在全球上市公司里，騰訊的長(cháng)期財務(wù)表現僅次于亞馬遜。優(yōu)異的業(yè)績(jì)揭示了騰訊在人才管理上的成功，其中最獨到之處是：騰訊把人力資源本身當成產(chǎn)品來(lái)運作，以產(chǎn)品管理的模式來(lái)管理人才。
騰訊集團人力資源副總經(jīng)理兼企業(yè)發(fā)展事業(yè)群人力資源總監陳菲女士說(shuō)，公司HR管理最大的特色是始終把人放在第一位，重資產(chǎn)(員工)、小團隊(扁平化、行動(dòng)敏捷、調配靈活、經(jīng)營(yíng)意識和閉環(huán)管理)、大文化(開(kāi)放、平等和尊重)。
與傳統企業(yè)相比，騰訊的HR管理借鑒產(chǎn)品管理模式，把HR本身當成一款產(chǎn)品來(lái)運作——產(chǎn)品策劃(充分做用戶(hù)需求調研)、產(chǎn)品設計(滿(mǎn)足用戶(hù)需求)、產(chǎn)品**(HR政策先在自己部門(mén)**)、產(chǎn)品優(yōu)化(通過(guò)**不斷改進(jìn))、產(chǎn)品評審及發(fā)布(HR政策發(fā)布)、快速迭代(繼續改善)，總之要適應公司業(yè)務(wù)不同階段的發(fā)展變化。
員工最寶貴
騰訊是一家成立17年的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，伴隨著(zhù)業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展，員工人數也快速增長(cháng)。目前，騰訊擁有超過(guò)2.4萬(wàn)名員工，其中30%以上擁有碩士及以上學(xué)位，60%是技術(shù)人員，平均年齡約29歲，男女比例大約3:1。
騰訊HR核心政策是以人為本。這是人力資源所有工作的基礎。馬化騰說(shuō)過(guò)，對于騰訊而言，業(yè)務(wù)和資金都不是最重要的，業(yè)務(wù)可以拓展和更換，資金可以吸引和調配，惟有人才是不可輕易替代的，人才是騰訊最寶貴的財富。“具體而言，普通員工是HR的大客戶(hù)，HR既是員工的服務(wù)者又是專(zhuān)業(yè)支持者，幫助他們不斷成長(cháng)進(jìn)步。”陳菲說(shuō)，“干部和老板也是HR的客戶(hù)，HR的作用是幫助各級領(lǐng)導打造優(yōu)秀文化、建立高效組織和形成順暢流程，同時(shí)HR充分理解業(yè)務(wù)，根據業(yè)務(wù)發(fā)展情況提供針對性的人力資源綜合解決方案。”
與傳統企業(yè)相比，騰訊的業(yè)務(wù)特點(diǎn)有所不同。傳統企業(yè)的產(chǎn)出比較有形，更容易衡量結果，對應的HR管理，采取的是科層式模式。而騰訊的產(chǎn)出相對無(wú)形，產(chǎn)品需要在使用過(guò)程中不斷去體驗，衡量的是有效性，體現的是一種用戶(hù)體驗。在這一過(guò)程中，人的作用最重要，這也是許多互聯(lián)網(wǎng)公司的特點(diǎn)。因此，騰訊的HR政策與公司業(yè)務(wù)緊密結合，去中心化、扁平化管理、層層迭代，保證每位員工都得到充分尊重和授權，保障信息流通透明和暢通。在此基礎之上，騰訊無(wú)論是選拔人、培養人還是使用人、激勵人等方面都有獨特的做法。
人才招募時(shí)，騰訊面試流程非常嚴謹和專(zhuān)業(yè)。騰訊與谷歌、亞馬遜等公司的招聘有異曲同工之處，員工入職時(shí)，不僅直接領(lǐng)導、工作伙伴甚至跨事業(yè)群合作的人員都參與到面試過(guò)程中，大家相互評介，雙向選擇，目的是全面了解應聘者的知識結構、工作背景、思考能力、綜合素質(zhì)、文化適應度和潛力，找到最合適的人選。
直到現在，公司所有中級干部及以上員工的面試，集團總裁劉熾平和高級人力資源副總裁奚丹都要親自面試，這體現一種對人才的尊重。騰訊的面試不是為了面試而面試，而是相互學(xué)習的過(guò)程，騰訊也從業(yè)界優(yōu)秀人才身上聽(tīng)取對騰訊有啟發(fā)的洞見(jiàn)。
在畢業(yè)生招聘方面，騰訊的做法與眾不同，目的是找到有思想、愛(ài)學(xué)習的實(shí)力派。2014年公司推出招聘產(chǎn)品培訓生項目。陳菲說(shuō)，“騰訊是以產(chǎn)品為主的公司，特別看重員工的產(chǎn)品思維能力、創(chuàng )新能力、策劃能力、運營(yíng)能力和客戶(hù)意識等，所以我們在畢業(yè)生招聘這個(gè)階段就注意選出一些有潛力做產(chǎn)品經(jīng)理的人才，加以雙導師計劃和輪崗培訓，讓這些人盡快生長(cháng)。”選聘技術(shù)大伽也是騰訊在畢業(yè)生招聘的一個(gè)特色。在全球范圍內，騰訊針對碩士、博士、博士后，選拔具有技術(shù)特長(cháng)的人才。
在培養員工方面，騰訊會(huì )根據不同階段進(jìn)行相應的重點(diǎn)培養。公司發(fā)現，有一個(gè)時(shí)期，新員工特別多，管理崗位大量空缺，于是在這個(gè)年度提出輔導年計劃。這個(gè)計劃倡導每位管理者對下屬承擔“知人善用、發(fā)展他人”的責任。公司會(huì )開(kāi)發(fā)一些簡(jiǎn)易教材，從馬化騰、劉熾平開(kāi)始，每位管理者都要身體力行，培養新人。HR部門(mén)還會(huì )在半年考核時(shí)做員工滿(mǎn)意度調查，以便檢驗計劃的有效性。
對基層、中層和高層干部的后備培養，騰訊也有各自的計劃。中層干部后備計劃叫“飛龍計劃”——從視野開(kāi)拓(組織他們走出去，跟行業(yè)最優(yōu)秀企業(yè)交流)到崗位實(shí)踐(將公司在戰略、產(chǎn)品和管理方面最需要解決的課題交給他們)，并為這些人配備優(yōu)秀導師，每個(gè)項目完成情況會(huì )定期匯報，總裁參與聽(tīng)取�；鶎痈刹亢髠溆媱澖�“潛龍計劃”，高層后備干部也有專(zhuān)門(mén)的培養計劃。每到年度年底，公司會(huì )做全體干部的盤(pán)點(diǎn)，根據情況制定改進(jìn)計劃。另外，兩年前，騰訊推出“新攀登計劃”，是針對專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員晉升專(zhuān)家的后備培養計劃，與管理人才培養形成雙通道。
騰訊還有產(chǎn)品領(lǐng)軍人物培養計劃。騰訊人才管理的實(shí)踐發(fā)現，人選對了，其他就幾乎都對了。如果產(chǎn)品項目一把手不行，怎么用勁都不對。這個(gè)計劃從公司現有的中級干部中產(chǎn)生。挑選標準包括過(guò)去的成功經(jīng)歷、經(jīng)營(yíng)意識、管理能力、創(chuàng )業(yè)激情等。
調動(dòng)員工激情
一方面，騰訊已經(jīng)創(chuàng )辦17年，另一方面，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭異常精彩，新銳公司不斷涌現。此時(shí)，如何讓公司所有員工尤其是老員工保有工作激情?這不僅是騰訊HR考慮的問(wèn)題，也是公司核心管理層考慮的重點(diǎn)。騰訊做法是通過(guò)機制保證，具體有兩點(diǎn)。
第一，組織架構的創(chuàng )新，保證員工的戰斗力。從游戲事業(yè)群(互動(dòng)娛樂(lè )事業(yè)群)開(kāi)始，公司采取游戲工作室這種模式，事實(shí)證明對激發(fā)員工的創(chuàng )業(yè)熱情行之有效。此種管理模式最大的特點(diǎn)是三個(gè)主要角色就能形成一個(gè)閉環(huán)，閉環(huán)保證了敏捷，能夠被授權、被激發(fā)。同時(shí)公司營(yíng)造一個(gè)創(chuàng )業(yè)環(huán)境，員工與其到外面創(chuàng )業(yè)，不如在工作室里創(chuàng )業(yè)。
無(wú)論哪個(gè)工作室出成果，公司就會(huì )不斷加力扶持，也允許試錯。陳菲說(shuō)，如果產(chǎn)品屬于前沿，大家都在探索階段，公司可以安排試錯，也可安排兩個(gè)團隊一同試錯。不是任何產(chǎn)品都需要試錯，要看產(chǎn)品性質(zhì)。對于一些市場(chǎng)競爭特別激烈，不贏(yíng)就會(huì )出現嚴重后果的產(chǎn)品，騰訊不會(huì )安排試錯。其他一些產(chǎn)品比如安全和金融產(chǎn)品，也不會(huì )安排試錯，因為關(guān)系重大。
“工作室創(chuàng )業(yè)模式”一開(kāi)始還只是在小范圍里嘗試，后來(lái)在公司廣泛逐步推廣。每個(gè)工作室都有用人權、考核權、財務(wù)權、激勵權以及是否追求資源權，權限跟工作室成果和盈利狀態(tài)正相關(guān)。工作室就像一個(gè)一個(gè)小公司，這種模式令員工每天都處于一種創(chuàng )業(yè)激情的狀態(tài)，有效解決了員工工作熱情不足的問(wèn)題。
這種模式更大的作用是激發(fā)了公司創(chuàng )新的內在活力。目前，在全球行業(yè)排名中，騰訊游戲已經(jīng)從第8位一躍到第1位。工作室這種成功模式，厥功至偉。后來(lái)這一模式被推廣到無(wú)線(xiàn)事業(yè)群和社交網(wǎng)絡(luò )事業(yè)群，效果也很明顯�，F在騰訊一些安全產(chǎn)品、瀏覽器產(chǎn)品都躍升到行業(yè)榜首位置。
第二，人才活水。這是騰訊兩年前推出的HR政策。當時(shí)公司發(fā)現，一些工作時(shí)間比較長(cháng)的員工產(chǎn)生了職業(yè)倦怠，需要在公司內部創(chuàng )造一個(gè)優(yōu)良的生態(tài)系統，因此就提出了“人才活水”概念。只要員工本人發(fā)起，又有單位接收，其所在單位必須在3個(gè)月之內無(wú)條件放人。在微信事業(yè)群中，大約60%的員工通過(guò)內部人才市場(chǎng)獲得，極大地支撐了這個(gè)事業(yè)群的快速發(fā)展。“人才活水”政策最大的特點(diǎn)是：在整個(gè)公司內盤(pán)活人才，人盡其才。
文化的力量
在HR管理上，最佳做法不是靠人治，也不是靠政策而是靠文化。文化是公司里經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間形成的一種共識和規范，它引導大家的一致行動(dòng)。
在騰訊，年輕員工比較多，特別是80后、90后員工。管理這些員工，靠領(lǐng)導自上而下的命令，鮮有人買(mǎi)賬;靠冷冰冰的條文，也不大見(jiàn)效。另外，騰訊每年空降的人才非常多，既有來(lái)自谷歌、Facebook、甲骨文、微軟、三星這些跨國企業(yè)的精英，也有來(lái)自投行、咨詢(xún)公司、媒體的優(yōu)秀人才，大家文化背景不同、經(jīng)歷各異，怎么把這些人凝聚在一起?騰訊的做法除了提供平臺之外，主要還是靠文化，通過(guò)打造一種開(kāi)放、平等和尊重的文化，靠文化的魅力解決個(gè)性差異和融合問(wèn)題。
以開(kāi)放為例，騰訊有干部，是畢業(yè)后從普遍員工一直升到副總級。只要員工表現出強大的能力，騰訊就會(huì )提供機會(huì )和舞臺，讓他們快速發(fā)展。騰訊的空降人才，也會(huì )發(fā)展得如魚(yú)得水。大家都能團結在騰訊這個(gè)大家庭里，跟公司開(kāi)放和包容的文化分不開(kāi)。
騰訊內部有一個(gè)樂(lè )問(wèn)BBS平臺，大家都是實(shí)名制。員工可以在上面提出任何關(guān)于業(yè)務(wù)、管理等問(wèn)題，有個(gè)別的帖子會(huì )有2萬(wàn)多個(gè)跟帖，大家討論非常熱烈。陳菲說(shuō)，有一次，一位員工吐槽一個(gè)產(chǎn)品不好用，馬化騰也參與了討論過(guò)程，跟大家一起集思廣益想辦法。
中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)整體雖然比較年輕，處于朝陽(yáng)發(fā)展軌道，但在管理方面，騰訊時(shí)刻保持警醒，隨時(shí)準備應對各種挑戰。陳菲說(shuō)，在HR方面，公司當下特別注意的是杜絕大企業(yè)病。大企業(yè)決策慢、層級多、流程長(cháng)、溝通成本高、與市場(chǎng)響應時(shí)間長(cháng)，這樣就會(huì )摧毀公司的創(chuàng )新根基。騰訊的應對這一挑戰的主要方法，還是“打造扁平化組織”和“干部能上能下”。