招聘的那些常犯的錯，你有嗎?以下是小編為大家整理的招聘的這些坑，希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
為什么招聘總出錯?在多數情況下，很多公司都落入了某個(gè)或某幾個(gè)招聘陷阱里。這由于HR的能力不足，而是人的天性始然，我們往往憑借經(jīng)驗做決策，但這個(gè)結論往往是錯的。今天我就跟大家來(lái)看看中國企業(yè)常見(jiàn)的幾個(gè)招聘誤區：
一、招聘誤區
誤區1：沒(méi)基于公司的戰略進(jìn)行招聘規劃
很多公司對于公司未來(lái)的發(fā)展戰略和人才戰略要求并不清晰。例如：當出現一個(gè)空缺職位時(shí)，公司要求HR在一個(gè)月里招聘一名高管。但據數據顯示，招聘一名高管的時(shí)間通常需要3-6個(gè)月。迫于這樣的壓力，HR不得不在某一點(diǎn)上妥協(xié)的時(shí)候，這樣的招聘注定會(huì )失敗。
誤區2：沒(méi)準確地定義所招聘的“人才”
許多企業(yè)在招聘上的投入了大量人力、物力，但HR不肯花費一個(gè)下午的時(shí)間去詳細了解職位對人員的要求，他們僅僅只有業(yè)務(wù)主管提供的職位描述及要求。在這方面也有幾個(gè)誤區：
1. 前任的劣勢重于一切：許多管理者在開(kāi)除一個(gè)不勝任的員工后，往往對這個(gè)員工所存在的問(wèn)題深?lèi)和礇Q，而這些問(wèn)題也成為T(mén)a接下來(lái)招聘人員最關(guān)注的元素。但當我們規避了這個(gè)問(wèn)題后，新的繼任者卻帶來(lái)了新的問(wèn)題。
2.“超人”式的招聘： 例如，企業(yè)要招聘一名銷(xiāo)售總監，只提供了銷(xiāo)售總監的薪水，卻使用了一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)副總裁+銷(xiāo)售總監的要求。然而企業(yè)會(huì )發(fā)現根本招不到符合要求的人才，重新審視招聘條件后，再開(kāi)始新的招聘。
3. 想當然地定義招聘要求：當招聘一個(gè)行政主管時(shí)，職位描述是：「負責日常行政事務(wù)的管理」。但如果HR與行政部門(mén)進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的討論，列出「行政主管每天的工作內容是什么，需要處理怎樣的挑戰?」，招聘結果就會(huì )發(fā)生變化。在不同的公司，甚至不同階段的要求會(huì )不同，不能“想當然”地定義招聘要求。
誤區3：沒(méi)有評估標準的“真空評價(jià)”
很多公司高層在招聘結束后的評價(jià)結論是：「Ta是一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理」但當詢(xún)問(wèn)到：「你認為候選者的哪方面能給目前的職位帶來(lái)價(jià)值?」HR的臉上往往呈現出驚詫的表情，因為他們無(wú)法清晰、準確地回答這個(gè)問(wèn)題。
在面試中，面試官往往喜歡問(wèn)這樣的問(wèn)題：「你為什么應聘這份工作?」「你對于自己未來(lái)的期望是什么?」事實(shí)上，候選者已經(jīng)歷過(guò)數次這樣的“真空”提問(wèn)，他們已準備好了完美的答案給你。這種“真空”狀態(tài)的評價(jià)，面試官無(wú)法做出候選者是否勝任職位的結論。
誤區4：篩選過(guò)程缺乏有效的測評方法
據調查數據顯示，有50%的公司僅通過(guò)面試來(lái)評估候選人，而實(shí)際上面試是所有評價(jià)方法中是最簡(jiǎn)單但效度最差的一種。而其它的評價(jià)方法，需要HRD去掌握一些專(zhuān)業(yè)的技術(shù)才能夠熟悉使用，尤其是人才測評，需要經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)的認證培訓方可正確使用。而調查結果顯示，80%的HR認為在人員評價(jià)與選拔的技能上需要專(zhuān)業(yè)培訓。
二、系統化的招聘流程
研究發(fā)現，招聘成功的公司擁有一套正規、系統的方法論，我們稱(chēng)之為「系統化招聘流程」。它使招聘工作在組織內更透明化，企業(yè)和個(gè)人都會(huì )從中受益良多。最重要的是，系統化的招聘流程能幫助企業(yè)、HR和候選人共同明確實(shí)現成功招聘的重點(diǎn)所在。
系統化招聘流程包括如下4個(gè)步驟：
步驟1：基于公司戰略明晰對“人才”的要求
HR需要明白：公司未來(lái)的發(fā)展戰略是什么?這包括公司的商業(yè)目標、未來(lái)的挑戰(國際化或多元化)及預期的行業(yè)和市場(chǎng)變化。這些內容對“人才”提出什么樣的挑戰和要求?在確定招聘計劃時(shí)，要對公司做全面的評估與規劃。
步驟2： 明確職位對于“人才”的要求
戰略?xún)H僅提供了一個(gè)大體的方向與框架，但不同的職位有不同的要求，如何準確定義職位顯得尤為重要�？梢酝ㄟ^(guò)如下流程來(lái)清晰職位要求：
1. 職位的工作清單
公司的經(jīng)理人在招聘方面的技能與經(jīng)驗往往較薄弱，此時(shí)HR需要發(fā)揮價(jià)值，與相關(guān)人員溝通，通過(guò)一個(gè)流程來(lái)明確職位究竟要完成哪些工作內容。例如：
這個(gè)職位每天的工作內容是什么，需要完成哪些具體事情?
我們如何判斷新經(jīng)理是否成功?為什么?
我們未來(lái)可能面臨哪些挑戰，需要這個(gè)職位去解決?
當然，不同的職位，詢(xún)問(wèn)的問(wèn)題不應該相同，也不止以上的問(wèn)題。我們可以通過(guò)這樣一個(gè)過(guò)程去清晰化職位的要求。
在工作內容的澄清階段，還該增加一個(gè)流程：從側面角度來(lái)確定職位的要求。在招聘時(shí)，多數公司只向上看——根據業(yè)務(wù)部門(mén)上級的要求來(lái)確定工作內容清單。但我們仍要清晰地看到：業(yè)務(wù)部門(mén)的上級只能看到一部分內容，而該職位的同事與下級將提供不同的視角。你會(huì )有新的發(fā)現，而忽略這些發(fā)現，只會(huì )將招聘帶入到一個(gè)新泥潭。
2. 職位的能力清單
隨著(zhù)工作清單的清晰化及工作內容的深入，職位的能力清單也逐漸產(chǎn)生。譬如一個(gè)偏重于業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售主管，需要有高超的顧問(wèn)式銷(xiāo)售能力，而一個(gè)偏重于管理的銷(xiāo)售經(jīng)理，要有很好的管理和激勵團隊的能力。小公司的行政主管需要有協(xié)調、溝通甚至與外包服務(wù)商合作的能力，而大公司的行政主管可能只需要有很強的執行力。
但此時(shí)，需要注意別落入“超人”、“蜘蛛俠”的困境。實(shí)際上，沒(méi)人能完成所有工作，許多工作可以由其上司、同事及下級來(lái)完成。例如：對于銷(xiāo)售總監的招聘，HR和業(yè)務(wù)部門(mén)要清楚哪些工作應該由CEO完成，哪些工作由銷(xiāo)售副總裁完成。如果搞清了這些問(wèn)題，我們就沒(méi)必要強求銷(xiāo)售總監必須具備“超人”一樣的能力。
步驟3：確立和評估候選人
候選人名單一經(jīng)確定，評估階段便隨之開(kāi)始。但評估階段對HR提出了更高的要求，確定了能力清單后，并不意味著(zhù)能面試了，首先要確定采取怎樣的方法來(lái)評估能力清單上的相關(guān)能力。
常見(jiàn)的人員評估方法包括：
1)結構化面試。形象、談吐需要通過(guò)面試來(lái)測量。相反，如果通過(guò)面試來(lái)評估一個(gè)人的動(dòng)力就會(huì )有很大的風(fēng)險。因為一個(gè)正準備研究生考試的候選者，絕對可以在面試中充分展示自己對這個(gè)公司、職位及工作的激情。
2)針對性格特質(zhì)、管理能力和領(lǐng)導風(fēng)格的測評。邏輯推理能力可以通過(guò)人才測評進(jìn)行測量，而其它的評估方法很難測出這一方面。
3)利用情境模擬由候選人來(lái)解決在管理職位中可能面臨的現實(shí)挑戰，包括管理并指導下屬、向主管提出戰略計劃等;
4)無(wú)領(lǐng)導小組討論;
5)案例分析;
6)公文筐作業(yè)�？梢栽u估一個(gè)人的時(shí)間管理、危機處理能力。
不同的評估方法能評估不同的內容，而評估方法的選擇取決于前面所確定的能力清單。
步驟4：入職后的反饋信息、督導
通過(guò)一次完備的人員評估過(guò)程，HR和業(yè)務(wù)主管不僅能了解到候選者與此職位的匹配程度，更可以了解候選者未來(lái)可能面臨的問(wèn)題。評估結束后，評估的內容可以整合成為一份完備的報告，由招聘經(jīng)理、業(yè)務(wù)部門(mén)上級主管或外聘的咨詢(xún)機構給入職者提供入職前的咨詢(xún)服務(wù)，來(lái)幫助Ta適應新崗位，并明晰自己可能面臨的問(wèn)題及企業(yè)未來(lái)發(fā)展對其提出的要求。
要使招聘不誤入歧途，HR要堅定不移地按照系統化的招聘流程進(jìn)行工作，并為此獲得高層及其它部門(mén)的支持。招聘經(jīng)理要把招聘流程這種「招聘原則」慢慢灌輸給其他人，更應該讓大家清楚，失敗的招聘為公司及各部門(mén)所帶來(lái)的風(fēng)險與成本。當大家意識到：失敗的招聘不僅僅是HR的責任時(shí)，他們會(huì )更投入、更支持招聘經(jīng)理的工作。
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